5. Orientation stratégique et plan de mise en œuvre

5.1 Orientation stratégique

Le cadre actualisĂ© du plan stratĂ©gique intègre la vision et les objectifs stratĂ©giques de l’organisme. La CAJO concrĂ©tisera sa vision d’être un organisme de rĂ©glementation de premier ordre innovateur, proactif et socialement responsable grâce Ă  ses trois objectifs stratĂ©giques : ĂŞtre un organisme de rĂ©glementation moderne, garantir l’excellence du service et mettre l’accent sur les personnes. Chaque objectif stratĂ©gique est associĂ© Ă  plusieurs grands engagements. Un organisme de rĂ©glementation moderne doit mettre en place une rĂ©glementation fondĂ©e sur les stratĂ©gies, tout en mettant l’accent sur les risques, les rĂ©sultats et la conformitĂ©. L’excellence du service concerne la façon dont la CAJO conçoit et fournit ses services. Elle repose sur l’optimisation des ressources, la rĂ©duction du fardeau rĂ©glementaire des industries rĂ©glementĂ©es par la CAJO et la satisfaction des besoins des clients. Un organisme qui met l’accent sur les personnes doit respecter son engagement Ă  responsabiliser les gens, Ă  favoriser la croissance et Ă  Ă©tablir une culture de reddition de comptes et de confiance.

Le plan stratégique de la CAJO a été conçu dans le but de servir de feuille de route pour la concrétisation de ces grands engagements et suppose l’anticipation des possibilités et des défis au sein de l’environnement opérationnel de la CAJO. Rappelons que chaque objectif stratégique est appuyé par de grands engagements qui contribuent à orienter le choix, l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies et des initiatives, ainsi que l’établissement des priorités.

Plan stratégique.  Version texte disponible.

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5.2 Principales initiatives prévues

De nombreuses grandes initiatives sont en cours ou prĂ©vues pour la prochaine annĂ©e et les annĂ©es suivantes. Ces initiatives tĂ©moignent de l’appui de la CAJO envers les prioritĂ©s gouvernementales et de sa volontĂ© de rĂ©aliser son plan stratĂ©gique, en plus d’être Ă©troitement liĂ©es aux facteurs externes dĂ©finis prĂ©cĂ©demment dans la section « Analyse environnementale et risques pour l’environnement Â».

Organisme de réglementation moderne

Vente de cannabis rĂ©crĂ©atif en magasin : La CAJO s’engage Ă  aider le gouvernement de l’Ontario Ă  mettre en Ĺ“uvre le cadre de lĂ©galisation du cannabis par loi fĂ©dĂ©rale. La CAJO procède Ă  l’intĂ©gration du secteur de la vente au dĂ©tail de cannabis rĂ©crĂ©atif en magasin Ă  ses activitĂ©s en permettant l’envoi de demandes en ligne sur le portail iCAJO, ainsi qu’en recrutant et en formant des employĂ©s responsables des licences et de la conformitĂ©.

Modernisation du secteur des alcools : La CAJO sera prĂŞte Ă  appuyer toute autre directive du gouvernement visant Ă  moderniser les règles applicables Ă  la vente au dĂ©tail et Ă  la consommation de boissons alcoolisĂ©es, y compris Ă  autoriser la vente de bière et de vin dans les dĂ©panneurs et les magasins Ă  grande surface.

Modernisation de l’OLG : La CAJO continue de travailler avec l’OLG Ă  la mise en Ĺ“uvre de la stratĂ©gie globale de modernisation. La CAJO harmonisera ses efforts et ses activitĂ©s avec son approche de rĂ©glementation moderne afin qu’ils soient fondĂ©s sur le risque, les rĂ©sultats et la conformitĂ©.

Courses de chevaux : La CAJO souhaite moderniser les dispositions rĂ©glementaires qui rĂ©gissent les courses de chevaux en Ontario de sorte qu’elles concordent avec son orientation modernisĂ©e et fondĂ©e sur le risque, les rĂ©sultats et la conformitĂ©. Elle veut ainsi simplifier et assouplir le cadre de rĂ©glementation des courses de chevaux. De plus, elle s’efforcera de maintenir son engagement ferme envers le secteur et d’amĂ©liorer la façon dont elle communique avec lui.

Modernisation du secteur des jeux de bienfaisance : En collaboration avec le secteur des jeux de bienfaisance, la CAJO continuera d’examiner des occasions de favoriser la modernisation du secteur, y compris la mise en place progressive de tombolas Ă©lectroniques. La CAJO s’engage Ă  favoriser la croissance, la durabilitĂ© et la prospĂ©ritĂ© du secteur des jeux de bienfaisance en Ontario tout en veillant Ă  ce que les jeux soient offerts avec honnĂŞtetĂ© et intĂ©gritĂ© et dans l’intĂ©rĂŞt public.

Renseignements sur la rĂ©glementation et innovation : La CAJO continue de prioriser les renseignements sur la rĂ©glementation en insistant davantage sur l’importance de l’analyse de donnĂ©es comme moyen d’accroĂ®tre l’efficience et l’efficacitĂ© de la surveillance rĂ©glementaire. Cette initiative favorise la conception de politiques et de programmes fondĂ©s sur des donnĂ©es probantes qui contribueront au caractère novateur des approches de rĂ©glementation de la CAJO.

Excellence du service

CAJO 2020 : Cette initiative repose sur la vision d’une rĂ©glementation intĂ©grĂ©e, interactive, intuitive et hautement efficace pour encadrer les secteurs des alcools, des jeux, de la vente au dĂ©tail de cannabis en magasin et des courses de chevaux. Elle vise Ă  servir l’intĂ©rĂŞt du public en favorisant des approches de rĂ©glementation fondĂ©es sur la consultation et le risque qui amĂ©liorent la conformitĂ©, accroissent la confiance du public et favorisent les relations commerciales. Elle vise Ă©galement Ă  faire de la CAJO un employeur de premier choix qui soutient et fait participer activement une main-d’œuvre hautement compĂ©tente. En outre, elle permet d’envisager une culture agile qui optimise l’utilisation des technologies et favorise l’innovation, la collaboration et le service exceptionnel.

Portail en ligne iCAJO : La mise en Ĺ“uvre progressive d’iCAJO se poursuit. En 2018, les services de dĂ©livrance de licences pour la vente de cannabis rĂ©crĂ©atif en magasin ont Ă©tĂ© intĂ©grĂ©s au portail. Ă€ la fin du printemps 2019, il sera possible de demander d’autres types de permis et licences pour les jeux. Les transactions relatives aux courses de chevaux pourront aussi ĂŞtre effectuĂ©es en ligne.

Principes clĂ©s de l’initiative CAJO 2020

  • IntĂ©gration des fonctions : IntĂ©grer les processus, les rĂ´les et les fonctions de tous les secteurs d’activitĂ© et, autant que possible, adopter une approche universelle.
  • AmĂ©lioration du service Ă  la clientèle : Renforcer le modèle de service Ă  la clientèle en accordant un rĂ´le de premier plan au Service Ă  la clientèle pour ce qui est de gĂ©rer les interactions avec les clients et d’offrir une expĂ©rience client uniforme dans tous les secteurs d’activitĂ©.
  • Services numĂ©riques par dĂ©faut : Adopter un modèle de prestation de services numĂ©rique par dĂ©faut qui maximise les possibilitĂ©s d’offrir des services Ă©lectroniques rationalisĂ©s qui, dans la mesure du possible, peuvent ĂŞtre autogĂ©rĂ©s par les titulaires de permis et de licence ainsi que les personnes et entitĂ©s inscrites.
  • PrĂ©sence rĂ©gionale : Continuer d’assurer une prĂ©sence dans les rĂ©gions Ă  l’échelle de la province.

Accent sur les personnes

Conception organisationnelle : La CAJO souhaite assouplir et dynamiser ses structures et systèmes de façon Ă  amĂ©liorer la prestation de ses services, Ă  respecter ses prioritĂ©s stratĂ©giques, ainsi qu’à prĂ©voir les bouleversements et les changements internes et externes et Ă  s’y adapter.

CAJO Avenir : Cette initiative continuera Ă  opĂ©rer au sein de la CAJO une transformation qui lui permettra de concrĂ©tiser sa vision stratĂ©gique, de rĂ©pondre aux attentes croissantes de la population et des employĂ©s ainsi que de suivre l’évolution rapide des perspectives et des dĂ©fis de l’ère numĂ©rique. Il s’agit d’écouter les membres de l’organisme, de donner un meilleur sens Ă  leur travail, de crĂ©er des espaces rĂ©ceptifs aux idĂ©es novatrices et d’essayer de reproduire les exemples de rĂ©ussite internes.

5.3 Plan de mise en œuvre

Le processus de planification amélioré de la CAJO met en correspondance ses principales initiatives et ses trois objectifs stratégiques. Cette approche garantit que les initiatives en cours et à venir continueront de s’accorder avec le plan stratégique de la CAJO. Ce processus de planification amélioré vise à faire le suivi et le compte rendu du déroulement des initiatives en cours tout en orientant la réflexion sur de nouvelles initiatives.

Le plan général de la CAJO présente ses principales initiatives, y compris les responsables de projets, les principaux engagements et les résultats attendus. Le bilan des initiatives du plan général est mis à jour et communiqué au directeur général et au Conseil d’administration de la CAJO tous les trois mois.

En outre, la planification à l’échelle des divisions a été adaptée au plan stratégique de l’organisme. Les plans des divisions précisent non seulement les initiatives à l’échelle de l’organisme, mais aussi les initiatives à l’échelle des divisions qui contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisme.

5.4 Comité d’appel des courses de chevaux

Le ComitĂ© d’appel des courses de chevaux (CACC ou ComitĂ©), qui en est Ă  sa troisième annĂ©e d’existence, continue de mettre l’accent sur l’offre d’un processus Ă©quitable, transparent et accessible aux parties. Au cours de la prochaine annĂ©e, le CACC s’efforcera de poursuivre sur sa lancĂ©e en continuant Ă  chercher des façons d’amĂ©liorer l’efficience et l’efficacitĂ© de ses activitĂ©s. Parmi les initiatives qu’il envisagera, citons la tenue d’un examen approfondi de ses Règles de procĂ©dure, qui comprendra une consultation ciblĂ©e auprès des parties et des reprĂ©sentants clĂ©s souvent prĂ©sents devant le ComitĂ©. Les Règles de procĂ©dure du CACC, qui rĂ©gissent les affaires en instance devant le ComitĂ©, ont Ă©tĂ© Ă©tablies au moment de la mise sur pied du tribunal en avril 2016. Depuis, elles ont Ă©tĂ© mises Ă  jour deux fois, en octobre 2016 et en novembre 2017, pour tenir compte de certains changements administratifs et rĂ©gler des problèmes mineurs. Le ComitĂ© reconnaĂ®t l’importance du processus de consultation auprès des intervenants et cherche Ă  connaĂ®tre et Ă  considĂ©rer leurs intĂ©rĂŞts pour faire en sorte que les Règles de procĂ©dure favorisent un processus d’appel efficace et adaptĂ©.

Le Comité continuera de mettre l’accent sur la formation des membres de l’industrie et de ses propres membres. Un processus d’appel équitable et efficace repose sur l’expertise et les compétences acquises grâce à la formation. Les membres du Comité pourront bénéficier d’une formation continue pour se tenir au courant des dernières tendances et des changements dans les domaines de l’arbitrage et des courses de chevaux.

L’accès des intervenants aux salles d’audience a toujours été une question importante, puisque la plupart des titulaires de licence sont établis dans des régions rurales. Bien que les audiences du CACC soient tenues dans un endroit facilement accessible (10, Carlson Court, à Etobicoke), le Comité a été informé qu’il pourrait bientôt devoir quitter le bâtiment (le CACC sous-loue les installations d’un autre organisme qui quittera le bâtiment sous peu). Par conséquent, le personnel étudiera la possibilité de déménager les salles d’audience du CACC, au besoin, à un nouvel endroit tout aussi accessible aux membres de l’industrie des courses de chevaux.

La planification de la relève revĂŞtira une importance particulière en 2019. Le mandat de quatre membres du CACC prendra fin en mars 2019, y compris celui du prĂ©sident. Le ComitĂ© compte actuellement neuf membres. Des Ă©valuations de rendement formelles ont Ă©tĂ© effectuĂ©es sous la direction du prĂ©sident du CACC en 2018 et seront prises en compte, ainsi que d’autres facteurs comme la charge de travail, dans les recommandations du prĂ©sident formulĂ©es Ă  l’intention du Conseil d’administration de la CAJO au sujet du renouvellement des mandats. 

CACC

  • Organisme de dĂ©cision indĂ©pendant qui a pour mandat d’entendre les appels de dĂ©cisions rendues en application des règles sur les courses
  • Créé le 1er avril 2016 en vertu de la Loi de 2015 sur les licences de courses de chevaux
  • Membres nommĂ©s par le Conseil d’administration de la CAJO