C. Services des ressources humaines

Attirer, conserver et développer nos employés est l’un des quatre objectifs stratégiques de la CAJO. Les priorités en matière de ressources humaines appuient les trois piliers du Plan des ressources humaines: Milieu de travail sain, état d’esprit d’apprentissage et culture connectée.

La CAJO s’engage à assurer l’excellence opérationnelle et des services dans tous les aspects des programmes et services liés aux ressources humaines afin de promouvoir une expérience positive pour les employés à toutes les étapes de leur cycle de vie, notamment:

• L’acquisition de talents – un processus clé à l’échelle de l’organisme qui sera régulièrement examiné afin de mettre en œuvre des pratiques exemplaires, d’être avant-gardiste et de tirer parti des dernières approches d’approvisionnement pour attirer et conserver les personnes talentueuses. Il sera essentiel de mettre davantage l’accent sur l’établissement d’une image de marque améliorée de la CAJO pour en faire un lieu de travail « connu » et convoité.
• Rémunération – les salaires et les avantages sociaux sont comparés à ceux du secteur parapublic afin d’être concurrentiels avec le marché du bassin de talents le plus pertinent. La stratégie de rémunération établira des liens clairs entre les résultats en matière de rendement et les décisions relatives au cadre de rémunération, où une approche de la rémunération plus axée sur le rendement sera appliquée pour revigorer le programme de rémunération.
• Cadre de développement du rendement – s’harmonise avec les compétences de base et la stratégie de rémunération nouvellement établies, en appliquant les pratiques exemplaires pour soutenir le rendement des employés et de l’organisation.
• Données démographiques de la main-d’œuvre – les données démographiques de la main-d’œuvre de l’organisme seront évaluées en fonction des tendances environnementales internes et externes afin de prévoir les besoins en talents et de planifier efficacement la continuité des activités.
• Technologie de ressources humaines – mises à profit pour améliorer les interactions de nos employés, ainsi que pour explorer de plus grandes options de libre-service.
• Développement du leadership – la CAJO a commencé le lancement d’une nouvelle série de programmes de développement du leadership pour soutenir la croissance de ses nouveaux dirigeants et de ses dirigeants existants au sein de l’organisation à divers niveaux de leadership. Parmi ces programmes, notons:  
  • Le programme d’intégration des nouveaux leaders est conçu pour soutenir les nouveaux leaders à leur arrivée et assurer une transition réussie vers leur nouveau rôle.  
  • Le programme des leaders émergents est conçu pour fournir aux aspirants leaders au sein de la CAJO des compétences fondamentales en leadership liées à nos compétences de base.
  • Le programme de l’Académie de leadership de la CAJO est conçu pour développer et améliorer davantage les habiletés, les qualités et les compétences en leadership de l’équipe de direction actuelle.

Modèle de travail hybride

Le modèle de travail hybride permet aux employés de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, tout en maintenant une main-d’œuvre engagée et productive. La CAJO a entièrement mis en œuvre la directive établie par le gouvernement provincial et a terminé la transition vers le travail au bureau au moins trois jours par semaine tout en s’efforçant de favoriser les liens sociaux et de soutenir les rassemblements motivés. L’efficacité du modèle continuera d’être surveillée et l’optimisation continue sera régulièrement explorée.  

Organigramme

La structure organisationnelle devrait demeurer relativement la même au cours des trois prochaines années compte tenu des récents changements et est présentée dans l’organigramme ci-dessous.
 

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Effectifs de la CAJO (au 30 septembre 2024)

Agent négociateur

L’unité de négociation de la CAJO est la section locale 565 du SEFPO, qui représente 73 % de la main-d’œuvre de la CAJO.