L’année 2018 a marqué une étape importante pour la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario (CAJO), qui a célébré son 20^e anniversaire avec fierté le 22 février 2018. L’année a été occupée pour la CAJO, mais aussi profitable. Le présent plan d’activités souligne les réalisations de la Commission au cours de la dernière année, y compris les changements transformationnels qu’elle a entrepris en vue de moderniser son approche de réglementation, ses processus et son milieu de travail. De plus, le plan définit la voie à suivre en 2019‑2020 et 2020‑2021, qui s’annonce très prometteuse pour la CAJO.

Le gouvernement de l’Ontario a clairement exprimé son désir de stimuler le développement économique en Ontario, notamment en allégeant le fardeau administratif et réglementaire des entreprises. La CAJO poursuit sa grande transformation visant à améliorer ses services et à donner une plus grande marge de manœuvre aux industries qu’elle régit, tout en continuant de les réglementer de sorte qu’elles respectent les principes de l’honnêteté et de l’intégrité et qu’elles veillent à l’intérêt public. Elle aura ces objectifs en tête au moment d’élaborer et de mettre en œuvre sa structure de délivrance de licences pour la vente de cannabis récréatif en magasin. 

La CAJO a mis à jour son plan stratégique pour y inclure ses trois objectifs stratégiques : être un organisme de réglementation moderne, garantir l’excellence du service et mettre l’accent sur les personnes. Ces buts cadrent avec les grands objectifs du gouvernement consistant à renforcer la responsabilité et l’efficacité quant à la prestation des services publics, à fonder les décisions et les politiques sur des données probantes, à réduire le fardeau administratif des entreprises et à accroître les choix offerts aux consommateurs, et ils en appuient la réalisation.

La transition vers une réglementation fondée sur le risque, sur les résultats et sur la conformité ainsi que l’adoption de ce modèle dans le secteur du cannabis ont donné une plus grande souplesse aux entités réglementées dans leur façon de respecter les règlements. En outre, ces démarches ont permis à la CAJO de gérer les risques plus efficacement tout en privilégiant les ressources pour que sa réglementation soit équitable et bien adaptée, et qu’elle protège l’intérêt public.

L’engagement de la CAJO concernant la participation des intervenants demeure au centre de ses activités. Cette stratégie lui a permis de sensibiliser les intervenants à ses principales initiatives et d’établir un consensus quant à l’élaboration de politiques fondées sur des données probantes. Elle l’a aussi aidée à contribuer aux grands objectifs du gouvernement, comme l’uniformisation des heures de vente d’alcool le dimanche.

La CAJO poursuivra ses efforts de modernisation conformément à son plan stratégique grâce à diverses initiatives importantes, notamment en poursuivant la mise en œuvre d’iCAJO, sa nouvelle plateforme électronique de prestation de services pour la délivrance des licences et des permis ainsi que les inscriptions dans les secteurs réglementés. Depuis le 19 novembre 2018, les personnes et entités inscrites pour les loteries et les jeux de l’Ontario peuvent effectuer toutes leurs transactions avec la CAJO en ligne. La CAJO se prépare à lancer les phases de mise en œuvre du portail pour le cannabis et les courses de chevaux au cours de la prochaine année. Dès le début de 2019, il sera possible de demander et d’obtenir tous les permis d’alcool en ligne sur iCAJO.

La CAJO redéfinit ses objectifs stratégiques pour la première année de son nouveau plan quinquennal, en continuant de moderniser ses fonctions de réglementation et ses fonctions opérationnelles à l’appui des objectifs du gouvernement. De plus, la CAJO continue de s’efforcer à remplir son mandat toujours plus large consistant à réglementer les secteurs complexes des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente de cannabis récréatif en magasin en Ontario.

Voici certaines des principales réalisations récentes de la CAJO à l’égard des objectifs stratégiques et des engagements pris dans le plan d’activités :

Organisme de réglementation moderne

• La CAJO s’est empressée d’établir le processus de délivrance de licences pour les détaillants privés de cannabis après que la loi a été promulguée et travaillera en étroite collaboration avec le gouvernement pour permettre, comme prévu, à ces détaillants d’obtenir leur licence et d’ouvrir leur magasin dès avril 2019.
• La CAJO a collaboré avec la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (OLG) pour mettre en œuvre la stratégie globale de modernisation, y compris l’inscription de nouveaux exploitants de casinos du secteur privé, et elle a contribué aux principaux volets de la stratégie de modernisation de la plateforme joueur et de la loterie.
• La CAJO a modifié diverses politiques relatives aux fabricants d’alcool. Elle a notamment supprimé la limite pour les promotions à valeur ajoutée, supprimé l’obligation pour les magasins de détail externes d’établissements vinicoles pourvus d’un permis de fermer leurs portes certains jours fériés, donné l’autorisation aux distilleries de demander un permis de vente au verre, élargi l’éventail des vins pouvant être vendus dans les marchés de producteurs pour y inclure l’hydromel et le vin d’érable, autorisé la vente de vin fait à partir de raisin ou de produits du raisin importés dans des magasins de détail sur les lieux d’établissements vinicoles (mélange de vins importés et domestiques), et uniformisé les heures de vente d’alcool le dimanche.
• Dans le cadre du projet Aller de l’avant : la réglementation des courses de chevaux en Ontario et après un processus de consultation exhaustif auprès de l’industrie des courses de chevaux de l’Ontario, la CAJO a apporté des modifications aux processus du Programme de contrôle anti-dopage des chevaux ainsi qu’aux règles sur les courses, y compris l’intégration d’une nouvelle norme relative aux températures dans les hippodromes. Une version à jour des règles sur les courses a été publiée à l’automne 2018. La version en ligne des règles est en voie d’élaboration et devrait être publiée en 2019.
• Au moment de lancer la phase 2 du cadre de réglementation des tombolas électroniques en novembre 2018, la CAJO a annoncé qu’elle élargissait le cadre afin d’alléger le fardeau administratif des organismes de bienfaisance et des organisations religieuses de l’Ontario, leur donnant ainsi plus de souplesse dans la mise sur pied et la gestion de tombolas. 

Excellence du service

• La CAJO a continué de moderniser son modèle de prestation de services par la mise en œuvre progressive du portail Web iCAJO, y compris la mise en œuvre de nouvelles phases en 2018.
  • La phase 2, lancée en janvier 2018, visait les demandes pour divers permis d’alcool, comme les permis de vente d’alcool, les permis de représentant de fabricant, les permis de centre de fermentation libre-service et les permis de services de livraison d’alcool.
  • La phase 3, lancée en novembre 2018, visait notamment les services pour les préposés au jeu et les détaillants de produits de loterie.

• La CAJO a lancé une nouvelle politique de traitement des plaintes et des demandes de renseignements pour clarifier la façon dont elle doit recevoir et traiter les plaintes et les demandes de renseignements, et pour confirmer son intention d’utiliser l’information obtenue en vue d’améliorer continuellement ses services. 
• La CAJO a conçu des webinaires d’information qu’elle offre aux intervenants de l’industrie visés par la nouvelle politique. 

Accent sur les personnes

• Dans le cadre de son initiative de conception organisationnelle, la CAJO étudie les façons d’optimiser sa structure en l’assouplissant et en la dynamisant. Elle veut ainsi veiller à ce que sa structure lui permette de respecter ses priorités stratégiques, d’offrir les meilleurs services possible, ainsi que de prévoir les bouleversements et les changements internes et externes et de s’y adapter.
• La première étape du programme de télétravail a été lancée pour donner aux employés la possibilité de travailler d’un lieu différent à temps partiel, lorsque leurs tâches et fonctions le permettent.
• Dans le cadre de l’initiative CAJO Avenir, qui vise à opérer une transformation au sein de la Commission, les employés ont été appelés à préparer et à donner une présentation sur un thème précis. La présentation sur l’établissement de relations stratégiques et celle sur la responsabilisation des gens et la promotion de la croissance ont suscité beaucoup d’intérêt.
• En réponse aux commentaires reçus lors du sondage sur la participation des employés, la CAJO s’est engagée à élaborer des plans d’action axés sur deux thèmes : les occasions d’adopter et de mettre en pratique des idées ainsi que l’efficience et l’efficacité des structures et des méthodes de travail.
• La CAJO a tenu sa toute première série d’assemblées virtuelles visant à rassembler son personnel des quatre coins de la province pendant une semaine, grâce à des séances interactives diffusées en continu, à des journées thématiques au contenu personnalisé, à des présentations enregistrées et à une plateforme de médias sociaux permettant de répondre aux questions. Ces assemblées étaient une façon moderne et rentable de mobiliser les employés de l’Ontario.

La CAJO surveille, favorise et assure le respect des mesures législatives qui lui sont applicables tout en protégeant l’intérêt public conformément aux principes de l’honnêteté, de l’intégrité et de la responsabilité sociale ainsi qu’aux priorités du gouvernement et du MPG. Les activités suivantes permettent à la CAJO de bien remplir son mandat à l’égard des secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente de cannabis récréatif en magasin en Ontario :

• Délivrer des permis aux établissements qui vendent ou servent de l’alcool, aux services de livraison d’alcool, aux fabricants d’alcool, à leurs représentants, aux représentants de fabricants étrangers et aux centres de fermentation libre-service, et les réglementer.
• Administrer le programme des permis de circonstance.
• Autoriser les magasins de détail des fabricants, y compris les magasins de détail à l’intérieur et à l’extérieur des établissements vinicoles, les magasins de détail sur les lieux des distilleries et des brasseries ainsi que les magasins de la société Brewers Retail Inc. (The Beer Store).
• Autoriser les épiceries à vendre au détail de l’alcool au public.
• Inscrire les exploitants, les fournisseurs, les détaillants, les vendeurs et les préposés au jeu dans les secteurs des loteries et des jeux.
• Administrer, en collaboration avec les autorités compétentes des municipalités et des Premières Nations, le cadre de réglementation qui régit la délivrance des licences de loterie de bienfaisance (p. ex. bingos, tombolas et activités de vente de billets à fenêtres).
• Délivrer des licences pour les jeux de hasard organisés durant des foires et des expositions.
• Approuver les règles du jeu ou les changements aux règles du jeu en ce qui a trait aux jeux de hasard mis sur pied et administrés par la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (OLG).
• Interdire à certaines personnes l’accès aux établissements de jeu de l’Ontario en vertu de la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux.
• Réglementer les courses de chevaux ayant lieu dans les hippodromes licenciés de l’Ontario en vertu des règles sur les courses de chevaux de races Thoroughbred, Standardbred et quarter horse, et exercer ses pouvoirs relatifs à la gouvernance générale des courses de chevaux en Ontario.
• Favoriser la sécurité et l’uniformité pour les participants aux courses de chevaux comme pour les chevaux athlètes.
• Délivrer des licences aux particuliers et aux entreprises qui jouent un rôle dans l’industrie des courses de chevaux, y compris traiter les demandes présentées par les participants aux courses et par les hippodromes et les salles de paris, ainsi que soumettre les auteurs de demande à des contrôles préalables et à des enquêtes de diligence raisonnable.
• Délivrer des licences aux intervenants du secteur de la vente de cannabis récréatif en magasin, y compris aux détaillants, aux gérants de détaillants et aux points de vente, et les réglementer.

Activités de conformité

• Inspecter et surveiller les établissements pourvus d’un permis afin de s’assurer qu’ils respectent la Loi sur les permis d’alcool et ses règlements.
• Inspecter et surveiller les épiceries autorisées afin de s’assurer qu’elles respectent la Loi sur les permis d´alcool, le Règlement 232/16 pris en application de la Loi sur les alcools ainsi que les modalités pertinentes.
• Inspecter et surveiller les casinos, les activités et les installations de jeu de bienfaisance et les points de vente au détail qui vendent les produits de loterie de l’OLG pour veiller à ce que la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux, ses règlements, les exigences et normes liées à la délivrance des licences et aux inscriptions ainsi que les exigences établies par le registrateur des alcools, des jeux et des courses soient respectés.
• Mettre à l’essai les machines à sous et les systèmes de gestion des jeux et des loteries, les approuver et les surveiller.
• Offrir une formation à tous les secteurs et aux entités réglementées pour qu’ils comprennent bien les obligations qui leur incombent en vertu de la réglementation et pour améliorer leur conformité générale.
• Mener des enquêtes sur les violations présumées des règles sur les courses, les mauvais traitements infligés aux chevaux, le truquage de courses et toute autre infraction liée aux courses et aux règles, ainsi que mener des enquêtes entourant les décès de chevaux.
• Assurer la présence d’un vétérinaire officiel pour superviser les courses en direct et s’assurer que les chevaux sont en bonne santé et en état de courir.
• Surveiller et appliquer le Programme de contrôle des drogues et des médicaments destinés aux chevaux, y compris recenser les particuliers et les entreprises qui sont responsables directement et indirectement de la présence de drogues et de médicaments équins illégaux, ainsi qu’enquêter à leur sujet, et répertorier les drogues et médicaments nouveaux et inconnus utilisés dans l’industrie des courses de chevaux.
• Administrer et surveiller le Programme d’intervention contre la toxicomanie, qui s’adresse aux participants aux courses de chevaux et qui est conçu pour détecter et décourager l’abus d’alcool ou d’autres drogues et pour offrir des programmes d’intervention, de réhabilitation et de soutien aux personnes qui ont des problèmes d’abus d’alcool ou d’autres drogues.
• Favoriser la santé et le bien‑être des chevaux et des participants aux courses de chevaux.
• Assurer la vente sécuritaire, responsable et légale du cannabis en conformité avec la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis.

Appels

• Entendre les appels concernant les décisions rendues par les juges, les commissaires et les officiels de courses en vertu des règles sur les courses. (Remarque : La responsabilité des appels incombe toutefois au Comité d’appel des courses de chevaux, qui est un tribunal décisionnel indépendant dont les membres sont nommés par le Conseil d’administration de la CAJO.)

Arbitrage

• Arbitrer les différends relatifs aux loteries.

Les secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et du cannabis de l’Ontario sont de plus en plus complexes, dynamiques et mondialisés. Par conséquent, la CAJO doit adapter son approche de réglementation tout en conservant la confiance du public à l’égard de son mandat de réglementation de ces secteurs. Notamment, ceux-ci exercent leurs activités dans un contexte social et économique complexe où il doit y avoir un équilibre entre les impératifs commerciaux, d’une part, et les problèmes que la consommation d’alcool et de cannabis, le jeu et les courses de chevaux causent pour la sécurité et la santé publiques, d’autre part. La CAJO vise à établir un équilibre entre les opinions et les intérêts de ces secteurs, la responsabilité sociale, les intervenants et le gouvernement lorsqu’elle envisage et recommande des modifications aux lois, aux règlements ou aux politiques et qu’elle établit des programmes et des stratégies de réglementation.

Comme d’autres organismes du secteur public, la CAJO est confrontée à la difficulté de gérer un mandat toujours plus large, souvent sans augmentation proportionnelle de ses ressources. Depuis quelques années, elle prend en charge la réglementation de nouvelles industries, comme celles des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis par le secteur privé, et de nouveaux programmes, comme ceux visant la vente de bière, de vin et de cidre dans les épiceries. Parallèlement, sa visibilité et les attentes du public continuent d’augmenter, ce qui rend d’autant plus impérative l’efficacité de sa réglementation. Ces nouveaux défis soulignent l’importance pour la CAJO de concentrer sa réglementation sur les secteurs présentant les plus grands risques afin d’être mieux équipée pour suivre l’évolution de son contexte opérationnel.

La CAJO reconnaît qu’il est crucial de pouvoir compter sur des employés compétents et motivés pour atteindre ses objectifs et pour accroître sa capacité de mieux offrir ses services. Par conséquent, elle a à cœur de favoriser un milieu de travail où :

• les employés savent qu’on attache de l’importance à leurs contributions;
• les employés sont appuyés par leur chef de service;
• les chefs s’attachent à obtenir des résultats plutôt qu’à gérer des tâches;
• on encourage la créativité et la formulation de commentaires.

Stratégie et harmonisation

La CAJO poursuit ses efforts pour renforcer les compétences et capacités de ses employés tout en progressant dans sa transformation. À cette fin, la CAJO intègre de nouveaux processus et tire parti de ceux déjà en place. Voici quelques exemples d’initiatives en cours :

• Recrutement de personnes talentueuses – Transformation des méthodes de recherche, de recrutement et d’embauche de personnes talentueuses.
• Plan de diversité et d’inclusion – Surveillance constante du milieu de travail et recherche de nouvelles possibilités de promouvoir un environnement de travail diversifié et inclusif.
• Santé et mieux‑être – Poursuite de la stratégie de mieux‑être de la CAJO et proposition de nouvelles façons de promouvoir un mode de vie sain.
• Développement du leadership – Perfectionnement des dirigeants dans le cadre du programme de coaching de la CAJO en vue d’en faire des mentors officiellement reconnus.
• Modernisation des ressources humaines – Mise en œuvre de systèmes pour la gestion du rendement et des dossiers électroniques.
• Soutien des initiatives de la CAJO – Gestion stratégique des ressources humaines pour aider les dirigeants et le personnel à mener à bien les initiatives de la CAJO.
• Indice de santé globale – Élaboration et mise en œuvre de stratégies pour améliorer les capacités d’adaptation et de résilience et renforcer l’efficacité du leadership.

Recrutement de personnes talentueuses

Les caractéristiques démographiques du personnel de la CAJO évoluent. En effet, 86 % des membres de la direction et 24,7 % des employés pourront prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années. Il est essentiel pour la CAJO de s’assurer que ses dirigeants et ses employés ont les aptitudes requises en ayant recours au transfert des connaissances et à la planification de la relève, particulièrement en période de transformation. 

En plus de simplifier ses processus, la CAJO a entrepris un examen de ses méthodes de recherche, de recrutement et de formation d’employés, surtout de dirigeants. La CAJO emploie une nouvelle méthode pour embaucher des gestionnaires qui répondent à ses besoins. Cette démarche est en adéquation avec son initiative Gestionnaires 2020, qui vise à former et à recruter des dirigeants qui font passer les personnes avant les processus. De plus, la CAJO modifie sa culture de gestion avec comme objectif de confier aux gestionnaires des postes de direction en fonction de leur capacité à bien gérer des personnes, et non seulement en fonction de leur expertise technique.

La mise en œuvre d’un nouveau logiciel de suivi des candidats et de recrutement de personnes talentueuses simplifie et automatise le recrutement. Les processus internes en sont améliorés, et la sélection préliminaire des candidats aux postes vacants est moins longue.

Organigramme au 20 décembre 2018

Version texte

Effectifs

Le nombre total d’employés de la CAJO est calculé d’après le nombre d’employés actifs travaillant à la fin du mois. Les employés en congé autorisé font partie du dénombrement. Les employés qui touchent des prestations d’invalidité de longue durée sont exclus. Le tableau ci‑dessous présente la répartition des effectifs selon la situation d’emploi.^[1]

Répartition des effectifs de la CAJO^[2]

La CAJO continuera de peaufiner son plan relatif à la technologie de l’information en l’axant sur la prestation électronique des services.

Comme les trois premières phases de la mise en œuvre d’iCAJO sont terminées, certains des anciens systèmes pour les secteurs des alcools et des jeux ont été transférés dans le nouveau portail. Non seulement la plateforme accueillera-t‑elle bon nombre des systèmes existants, mais elle jouera également un rôle fondamental dans la prestation électronique des services au moment de l’intégration du nouveau secteur d’activité de l’organisme, à savoir la vente au détail de cannabis.

Grâce à iCAJO, des clients dans tous les secteurs d’activité pourront traiter en ligne avec la CAJO. D’ici la fin de janvier 2019, toutes les demandes seront traitées en ligne sur iCAJO, ce qui contrastera fortement avec les anciens systèmes fonctionnant avec des formulaires papier.

La plateforme de renseignements sur la réglementation de la CAJO sera un élément essentiel à l’atteinte de son objectif stratégique d’être un organisme de réglementation moderne. Les renseignements sur la réglementation permettront de mieux comprendre les secteurs réglementés par la CAJO et favoriseront une approche de réglementation fondée sur le risque.

La capacité d’analyse de la CAJO repose sur la qualité de ses données. Par conséquent, la Commission continuera à perfectionner sa méthode de gouvernance des données pour assurer l’amélioration et l’intégrité de ses données et en maximiser l’accessibilité.

La mobilité de la main-d’œuvre de la CAJO est en voie de devenir un facteur de différenciation et contribue à faire de la Commission un organisme de réglementation moderne, tant par l’adoption de stratégies de télétravail que par l’amélioration de l’accès mobile à des données précises, opportunes et pertinentes dans le domaine.

À mesure que la CAJO continue d’évoluer en tant qu’organisme de réglementation moderne, elle élabore une stratégie à l’égard des centres de données qui répondra à ses exigences opérationnelles et stratégiques aujourd’hui et à l’avenir. Pour ce faire, la CAJO se sert de plateformes capables d’offrir la souplesse et la résilience attendues de ses clients.

La CAJO maintient son engagement à établir de nouveaux partenariats avec des tiers au pays et à l’étranger, en plus de cultiver ses relations par les moyens existants. En Ontario, elle agit dans les secteurs des alcools, du cannabis, des jeux et des courses de chevaux, avec lesquels elle collabore.

En janvier 2018, la CAJO a lancé la deuxième phase de son portail de services en ligne iCAJO. Ainsi, toutes les transactions avec la CAJO relatives aux permis liés à l’alcool peuvent être effectuées en ligne sur le portail Web iCAJO. En avril 2018, la CAJO a mis fin à la période de transition pour les demandes sur papier à la suite de la première phase du déploiement d’iCAJO. La CAJO a collaboré étroitement avec la LCBO pour offrir des services continus aux auteurs de demande pendant la phase de transition. La CAJO et la LCBO se réunissent de façon régulière pour assurer la qualité du service offert aux titulaires de permis et d’autorisation.

La CAJO continue d’organiser et de réaliser d’importantes activités de mobilisation des intervenants de tous les secteurs qu’elle réglemente. Par exemple, elle fait appel à des groupes de travail auxquels participent des représentants de tiers, notamment des secteurs des courses de chevaux, des alcools, des jeux, du cannabis et du jeu responsable. Des réunions et des communications régulières avec ces groupes l’aident à maximiser sa capacité d’adaptation aux besoins, aux réactions et aux intérêts publics des intervenants. Parmi les activités de mobilisation des intervenants prévues pour la prochaine année, citons aussi la mise en œuvre continue de la stratégie de mobilisation des municipalités qui a permis à la CAJO de renforcer ses liens avec les intervenants des administrations municipales et de collaborer plus régulièrement et de façon coordonnée avec eux. 

En plus de mener ses propres activités de mobilisation des intervenants, la CAJO participe toujours activement aux rencontres et aux conférences des associations d’intervenants et des associations des industries pour favoriser un dialogue avec les secteurs réglementés. La CAJO a participé à des réunions telles que l’Ontario Craft Brewers Conference, le Canadian Restaurant and Bar Show, le 2018 Municipal Licensing and Law Enforcement Forum et le Canadian Gaming Summit. Elle prévoit y participer de nouveau au cours de l’année à venir.    

La CAJO a toujours à cœur d’établir et de maintenir des partenariats avec les organismes d’application des lois partout en Ontario. Que ce soit grâce à des communications régulières avec les membres de la Police provinciale en détachement à la CAJO, à des séances et à des documents d’information sur l’application des lois sur les alcools et le cannabis à l’intention des agents de police de première ligne, ou encore à l’échange de renseignements au sujet des enquêtes touchant les secteurs des alcools, du cannabis, des jeux et des courses de chevaux, la CAJO attache de l’importance à ses partenariats avec les organismes d’application des lois.

À l’étranger, la CAJO est toujours un membre très respecté de l’Association internationale des régulateurs de jeu et de la North American Gaming Regulators Association. De plus, elle reçoit régulièrement des demandes de délégations de l’étranger qui souhaitent en apprendre davantage sur ses activités et son approche de réglementation. Par exemple, cette année, la CAJO a reçu l’organisme de réglementation des casinos de Singapour et des représentants du gouvernement japonais.

Au pays, la CAJO est membre de l’Association canadienne des sociétés des alcools, du Canadian Partnership for Responsible Gambling, de l’Association canadienne des organismes de réglementation de jeu et d’autres associations de réglementation. La CAJO souhaite nouer le dialogue avec ses collègues des provinces et de l’étranger dans le domaine de la réglementation du cannabis. Elle s’est engagée à négocier avec d’autres organismes de réglementation de l’Ontario et d’ailleurs de nouveaux protocoles d’entente et accords de coopération officiels, lorsque l’occasion s’y prête, pour améliorer la collaboration entre les parties ou les résultats de leur réglementation respective.

La CAJO tient à collaborer avec son vaste réseau d’intervenants pour veiller à ce qu’iCAJO et le nouveau cadre de réglementation pour la vente au détail de cannabis récréatif répondent aux besoins des entités réglementées et servent leurs intérêts en plus de satisfaire à ses propres exigences sur le plan de la réglementation.

Le plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité de la CAJO l’aide à cheminer vers l’atteinte des objectifs stratégiques décrits dans son plan stratégique. Pour un employeur et un fournisseur de services comme la CAJO, l’établissement d’une culture d’inclusion s’inscrit dans les objectifs stratégiques visant à offrir un milieu de travail gratifiant et des services de qualité.

En mettant l’accessibilité et l’inclusion au cœur des activités de l’organisme, ce plan aidera la CAJO à remplir son mandat élargi consistant à réglementer les secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente de cannabis récréatif en magasin en respectant les principes de l’honnêteté et de l’intégrité et en veillant à l’intérêt public. En 2016, la CAJO a déployé des efforts considérables pour sensibiliser ses cadres et ses employés aux cultures en leur donnant une formation sur le sujet. Cette formation est maintenant intégrée au programme d’accueil des nouveaux employés. L’un des objectifs du prochain exercice est de mener une enquête démographique qui permettra de mieux connaître le personnel de la CAJO, puis de préparer l’élaboration de plans en vue de combler les lacunes décelées.

Version texte

Le document Plan et politiques d’accessibilité de la CAJO, publié pour la première fois en janvier 2013, a été élaboré conformément au règlement sur les normes d’accessibilité intégrées pris en application de la LAPHO. Ce document décrit l’engagement et la stratégie de la CAJO pour ce qui est de prévenir et d’éliminer les obstacles, d’augmenter les possibilités pour les personnes handicapées et de répondre aux exigences actuelles et futures de la LAPHO. Le plan sert de cadre à la poursuite des activités pour informer et mobiliser les employés de la CAJO relativement au repérage, à la prévention et à l’abolition des obstacles en vue de mieux servir le public et de peaufiner les politiques et les pratiques en matière d’accessibilité.

Depuis la publication initiale de son document Plan et politiques d’accessibilité, la CAJO a mis en œuvre nombre des exigences qui y sont décrites et a participé à des activités de soutien, notamment à des séances de consultation de personnes handicapées et d’organisations qui leur offrent des services, les représentent ou défendent leurs intérêts. Ces activités aident la CAJO à mieux comprendre les obstacles auxquels font souvent face les personnes handicapées pour accéder aux services. Elles ont façonné les stratégies d’atténuation ainsi que la révision et l’élaboration continues de son document Plan et politiques d’accessibilité.

Ces dernières années, la CAJO a mis en œuvre certaines initiatives et politiques permanentes pour s’assurer du respect continu des exigences de la LAPHO ainsi que de l’efficacité de ses politiques. Par exemple, tous les employés en poste ont reçu une formation sur les exigences des mesures législatives de l’Ontario portant sur l’accessibilité, dont le règlement sur les normes d’accessibilité intégrées et le Code des droits de la personne de l’Ontario (1990), et tous les nouveaux employés doivent suivre cette formation dès que c’est matériellement possible. La CAJO tient des dossiers des personnes formées et des dates des séances de formation à l’aide de son système de gestion de l’apprentissage. Par l’intranet de la CAJO, ses employés peuvent consulter en tout temps ces ressources et ce matériel de formation, ainsi que des renseignements supplémentaires et des modules de formation en ligne sur l’accessibilité.

La CAJO a aussi pris des mesures pour s’assurer que ses employés et le public sont au courant des possibilités d’adaptation pour les personnes handicapées, selon les besoins, afin de favoriser leur participation dans tous les domaines. Par exemple, elle a réalisé un examen critique de son processus de recrutement pour faire en sorte que toutes les personnes pouvant souhaiter faire partie de son effectif soient mises au courant de ses politiques sur l’accessibilité et de ses mesures d’adaptation pour les personnes handicapées. Dans le cadre de cet examen, la CAJO a mis à jour plusieurs de ses politiques et programmes, dont la politique sur les mesures d’adaptation et de retour au travail, la politique sur la protection du revenu à court terme et le programme de gestion des absences et des handicaps, pour aider ses employés à s’occuper de leur santé et de leur mieux‑être.

Au printemps 2017, la CAJO a actualisé son site Web pour qu’il soit conforme à la LAPHO, tant sur le plan visuel que sur le plan fonctionnel. La CAJO s’emploie à faire en sorte que toutes ses communications et ses publications soient accessibles, et elle s’assurera que son site Web continue à respecter le niveau A des Règles pour l’accessibilité des contenus Web (WCAG) 2.0 lorsque des mises à jour, des mises à niveau ou des modifications y sont faites. La CAJO continuera d’améliorer l’apparence et les fonctionnalités de son site Web pour s’assurer de sa conformité avec le niveau AA des WCAG 2.0 d’ici le 1^er janvier 2021. Chaque année, la CAJO met à jour son plan pluriannuel et ses politiques, selon les besoins, pour tenir le public au courant de ses progrès. De plus amples renseignements sur les activités prévues et permanentes de la CAJO en matière d’accessibilité se trouvent sur son site Web. 

Comme la CAJO relève du MPG, son pouvoir de dépenser annuel découle de la version imprimée du Budget des dépenses du ministère, telle qu’approuvée par l’Assemblée législative, et tous ses revenus sont remis au Trésor. Le Conseil d’administration de la CAJO examine le budget annuel.

Le récent élargissement du mandat de la CAJO a nécessité un examen stratégique et exhaustif de son cadre de financement en 2017‑2018. Le cadre de financement de la CAJO s’est élargi en 2018‑2019 afin d’inclure la délivrance de licences et la réglementation pour les magasins de vente au détail de cannabis. Les tableaux ci-dessous incluent les droits et les ressources supplémentaires.

Principales explications concernant les revenus de la CAJO

• En 2018–2019, une diminution de 0,23 million de dollars (1,6 %) des revenus liés à l’alcool est prévue en raison d’une réduction du nombre d’épiciers autorisés à vendre de la bière, du vin et du cidre. Une augmentation de 0,16 million de dollars (1,1 %) des revenus liés aux jeux est prévue en raison d’une hausse des droits d’inscription payés par les fournisseurs de services exploitant des sites de jeu et d’une augmentation du nombre d’inscriptions d’employés résultant de l’ajout et de l’agrandissement de sites de jeu en Ontario.
• Dans l’ensemble, la CAJO s’attend à une augmentation constante de ses revenus au cours des trois prochains exercices, surtout en raison des demandes et des renouvellements de licence pour la vente au détail de cannabis.

Principales explications concernant les dépenses de la CAJO

Les économies de 12,18 millions de dollars prévues dans les dépenses brutes de la CAJO en 2018‑2019 résultent de la limitation des dépenses et de l’embauche dans la fonction publique de l’Ontario et s’inscrivent dans la stratégie pangouvernementale de gestion des dépenses.

1. _{Le budget et les prévisions de 2018–2019 englobent le financement lié au cannabis, qui s’élève à 8 millions de dollars. Le tableau ci-dessus pend en compte les coûts des activités en cours liées à la réglementation du cannabis.}
2. _{Les prévisions de 2018–2019 comprennent des coûts de diligence raisonnable, qui s’élèvent à 0,63 million de dollars pour la modernisation du secteur des jeux et à 4 millions de dollars pour le secteur du cannabis, pour le recours à des fournisseurs externes qui réaliseront les évaluations d’admissibilité. Ces montants seront entièrement récupérables. Le budget de 2019–2020 consacre 9,17 millions de dollars aux évaluations d’admissibilité pour la modernisation du secteur des jeux. Les montants prévus en 2019–2020, en 2020–2021 et en 2021–2022 pour les évaluations d’admissibilité ayant trait au cannabis s’élèvent à 4,2 millions, à 4 millions et à 4 millions, respectivement.}

Principales explications concernant les immobilisations de la CAJO

Le budget d’immobilisations de la CAJO englobe l’achat de matériel de technologie de l’information (TI) et les coûts liés au projet pluriannuel d’application de gestion d’iCAJO. L’ajout du cannabis aux secteurs réglementés par la CAJO prolonge la mise en œuvre d’iCAJO jusqu’en 2020–2021.

• Le matériel de TI acheté par la CAJO comprend des appareils informatiques personnels, des ordinateurs centraux, du matériel de réseau de données et des dispositifs de stockage.
• Les dépenses en immobilisations pour iCAJO englobent les coûts de fabrication, y compris les coûts liés au matériel, aux logiciels, aux permis, aux licences et aux services.

1. _{Le budget et les prévisions de 2018–2019 pour le matériel de TI englobent le financement lié au cannabis, qui s’élève à 93 800 $.}
2. _{Le budget et les prévisions pour iCAJO englobent le financement lié au cannabis, qui s’élève à 2 millions de dollars. L’échéancier du projet est prolongé jusqu’en 2020–2021.}

La méthode d’évaluation du rendement de la CAJO lui permet d’accroître l’efficacité de ses programmes en mettant l’accent sur les résultats, la qualité des services et l’optimisation des ressources grâce au ciblage, à la surveillance et à l’évaluation des résultats.

Les mesures de rendement font partie intégrante du processus de planification stratégique de la CAJO. Pour qu’une planification stratégique soit efficace, il faut être informé constamment des progrès réalisés quant à l’atteinte des objectifs énoncés. Ces renseignements peuvent être obtenus grâce aux mesures de rendement fondées sur les objectifs stratégiques établis dans le plan stratégique de la CAJO.

En s’en tenant à un petit nombre de mesures de rendement principales (voir l’annexe B), on cherche à donner une vue d’ensemble des activités de la CAJO plutôt qu’à en évaluer toutes les facettes. Selon le cadre de planification, l’établissement de mesures de rendement se poursuivra pour les plans de l’organisme et pour ceux des divisions; ces mesures seront davantage axées sur des projets en particulier.

En 2017‑2018, cela faisait cinq ans que la CAJO avait mis en place les mesures de rendement de son plan stratégique. Les résultats associés à ces mesures, comme illustré plus loin, démontrent qu’en 2017‑2018, la CAJO a atteint ou dépassé ses objectifs minimaux en tous points. Elle a réussi cet exploit grâce à d’importantes initiatives et mesures, y compris :

• la mise en place d’iCAJO;
• une attention renouvelée accordée à la participation des intervenants et l’amélioration de la façon de leur communiquer de l’information;
• une approche de réglementation moderne fondée sur le risque, les résultats et la conformité;
• l’instauration de nombreux services visant à offrir un milieu de travail gratifiant aux employés.

La CAJO s’est engagée à ce que les mesures de rendement applicables à l’ensemble de ses activités appuient les objectifs énoncés dans son plan stratégique. Pour respecter cet engagement, la CAJO continuera à établir des objectifs pluriannuels et à peaufiner son approche consistant à combiner la planification des ressources et l’évaluation du rendement, de façon à se concentrer sur les résultats.