Rapport de la vérificatrice générale de l’Ontario

Depuis l’élaboration du plan d’activités 2021‑2022, la vérificatrice générale a publié son rapport annuel 2020, qui comprend l’Audit de l’optimisation des ressources de la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario. Le rapport contient des recommandations ayant trait aux activités de conformité et d’inspection de la CAJO; à ses processus réglementaires, plus précisément en ce qui concerne le blanchiment d’argent dans les casinos, le secteur du cannabis et les jeux sur Internet; à la transparence à l’endroit du public et au recouvrement des coûts. La CAJO s’est toujours donné comme mission de s’améliorer. Elle travaillera donc en étroite collaboration avec le gouvernement de l’Ontario et les secteurs réglementés pour donner suite à bon nombre des recommandations formulées dans le rapport.

La CAJO souscrit entièrement à l’intention de ces vérifications, soit l’optimisation des ressources, et comprend qu’elles servent à jeter un regard externe objectif sur les programmes gouvernementaux et à veiller à ce que l’intérêt public soit servi. Si la Commission évaluera attentivement toutes les occasions d’accroître l’optimisation et l’efficacité relevées dans le rapport, notons que certaines recommandations l’obligeraient à revenir à une approche de réglementation désuète qui augmenterait le fardeau et les coûts pour les secteurs. La CAJO est résolue à trouver des solutions appropriées qui répondraient à toute préoccupation soulevée sans rompre avec son approche de réglementation moderne.

La CAJO s’engage à traiter les recommandations du rapport comme une priorité. Tout ce que fait la Commission au nom de la population ontarienne est motivé par sa volonté d’assurer une réglementation efficace et de servir l’intérêt public. La CAJO est fière de la solide réputation qu’elle a acquise auprès du gouvernement et des entreprises grâce à son travail acharné, à son dévouement et à son esprit de partenariat. Le rapport de la vérificatrice générale représente pour la CAJO une autre occasion de s’améliorer.

Jeux sur Internet

Depuis que le gouvernement de l’Ontario a annoncé qu’il mandatait la CAJO comme l’entité commerciale chargée de mettre sur pied et d’administrer le marché privé des jeux sur Internet de l’Ontario, des travaux majeurs ont été réalisés pour mettre au point un modèle sur lequel reposera la structure du marché des jeux en ligne dans la province. Au cours du prochain exercice, la mise en place d’un marché de jeux sur Internet ouvert et concurrentiel sera une priorité absolue pour la CAJO.

La Commission travaille en partenariat avec le ministère du Procureur général et le ministère des Finances à la création d’un marché concurrentiel qui permettra aux exploitants de jeux en ligne du marché non réglementé d’accéder au marché légal de l’Ontario et qui comprendra un cadre solide de protection des consommateurs.

Afin d’éliminer tout conflit d’intérêt réel ou perçu entre le rôle actuel de la CAJO en tant que régulateur des jeux et sa nouvelle responsabilité pour la conduite et la gestion des sites privés de jeux sur Internet, une filiale de la CAJO sera bientôt créée pour remplir cette nouvelle fonction.

Le Plan d’activités souligne les réalisations de la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario (CAJO) au cours du dernier exercice, y compris la réponse rapide à la pandémie de COVID-19 et les effets de celle-ci sur les secteurs réglementés par la CAJO. De plus, le Plan d’activités définit la voie à suivre de 2020‑2022 à 2023‑2024, une période qui s’annonce très prometteuse pour la CAJO.

La CAJO est l’organisme de réglementation de l’Ontario pour la vente et le service d’alcool, les loteries et les jeux, les courses de chevaux, la vente au détail de cannabis et, bientôt, un marché provincial étendu de jeux en ligne (jeux sur Internet), sous réserve de l’adoption des récentes propositions législatives. Depuis longtemps à l’avant-plan de la réglementation d’industries modernes, la CAJO a montré, au dernier exercice, qu’elle était en mesure d’assurer une réglementation efficace et de répondre aux besoins de ces industries pendant la pandémie de COVID-19, laquelle évolue rapidement.

L’année qui se termine en a été une de grands changements pour l’équipe dirigeante de la CAJO, avec le départ à la retraite du registrateur et directeur général, Jean Major. La Commission a eu le plaisir d’accueillir Tom Mungham à titre de nouveau registrateur et directeur général, auparavant directeur général des opérations. La Commission a aussi accueilli cinq autres nouveaux membres dans son équipe de direction.

Le gouvernement de l’Ontario s’est dit déterminé à aider la population et les entreprises de la province pendant la pandémie de COVID-19 et la reprise économique qui s’amorce, entre autres par l’allégement du fardeau administratif et réglementaire des entreprises. Cet objectif est une priorité alors que la CAJO poursuit sa collaboration avec la province pour appuyer la reprise économique et pour développer et réglementer le marché étendu des jeux sur Internet.

La transition de la CAJO vers une approche de réglementation fondée sur les risques, les résultats et la conformité a donné plus de souplesse aux entités réglementées qui doivent se conformer aux mesures législatives. En outre, ces démarches ont permis à la CAJO de gérer les risques plus efficacement tout en mobilisant les ressources nécessaires pour que sa réglementation soit équitable et bien adaptée aux besoins des secteurs et qu’elle protège l’intérêt public.

Les stratégies de la CAJO pour encourager la participation des intervenants sont au centre de ses activités. La sensibilisation des intervenants aux principales initiatives de l’organisme grâce à des activités de mobilisation sert à mieux comprendre leur point de vue, lequel viendra éclairer l’élaboration des politiques. Cette façon de faire a permis à la Commission de contribuer aux grands objectifs du gouvernement, comme la mise en œuvre du nouveau système de délivrance de licences pour la vente au détail de cannabis.

Le plan stratégique de la CAJO s’oriente autour de trois objectifs : être un organisme de réglementation moderne, garantir l’excellence du service et mettre l’accent sur les personnes. Ces points de mire reflètent et servent le mandat de la CAJO, et les grands objectifs du gouvernement : améliorer la responsabilité et l’efficacité quant à la prestation des services publics, fonder les décisions et les politiques sur des données probantes, réduire le fardeau administratif des entreprises et accroître les choix offerts aux consommateurs.

Alors que débute la deuxième année de son plan quinquennal, la CAJO se concentre sur l’atteinte de ses objectifs stratégiques tout en continuant la modernisation de ses activités de réglementation et de ses fonctions opérationnelles à l’appui des objectifs du gouvernement. De plus, la Commission poursuit ses efforts visant à remplir son mandat élargi de réglementation des secteurs complexes des alcools, des loteries et des jeux, des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis en Ontario.

Au cours du dernier exercice, la CAJO a accompli d’importantes réalisations à l’égard de ses objectifs stratégiques et des engagements pris dans son plan d’activités et a instauré diverses mesures en réponse à la pandémie de COVID-19. En voici les grandes lignes :

Organisme de réglementation moderne

• La CAJO a réorganisé ses fonctions de la CAJO en matière de conformité en une seule équipe des Services de conformité pour tous les secteurs qu’elle réglemente, avec comme objectif d’améliorer la conformité de tous. L’équipe est très flexible, dynamique et à l’écoute, et est donc en bonne posture pour s’adapter de façon proactive à un contexte de réglementation en constante évolution.
• Conformément à sa volonté de moderniser la réglementation des courses de chevaux en Ontario, la CAJO a instauré diverses initiatives visant à assurer la santé et la sécurité des personnes et des chevaux. D’une part, on a élargi le protocole à suivre en cas de commotion cérébrale pour les jockeys et les préposés à l’exercice à tous les hippodromes où des courses de chevaux de race Thoroughbred et de race Quarter Horse ont lieu et, d’autre part, on a révisé les dispositions sur la stimulation pour la limiter dans ces courses. Enfin, la CAJO a mené des consultations auprès d’intervenants de l’industrie au sujet de modifications aux règles proposées par l’industrie.

Excellence du service

• La CAJO a poursuivi la modernisation de son modèle de prestation de services par la mise en œuvre progressive du portail Web iCAJO, y compris de sa dernière phase en 2020.
  • La phase 4A, lancée en mars 2020, visait les services propres aux courses de chevaux.
  • La phase 4B, lancée en octobre 2020, visait les services pour les jeux de bienfaisance et le matériel de jeu électronique.

Les clients peuvent maintenant effectuer toutes leurs transactions avec la CAJO en ligne n’importe quand et n’importe où.

• Grâce à l’initiative Service Experience 2020, la CAJO est devenue l’un des premiers organismes gouvernementaux à offrir des services de clavardage aux clients. Par ailleurs, l’organisme a établi une nouvelle politique et fonction pour le traitement des plaintes et des demandes de renseignements – et leur résolution à la satisfaction des clients – qui accroît la surveillance et l’uniformité dans les pratiques de tous les services.
• La CAJO a lancé un deuxième appel de propositions dans le cadre du Fonds pour l’information, la formation et la sensibilisation. C’est là une occasion pour les intervenants de l’industrie de demander du financement pour la prestation de nouveaux programmes d’information, de formation et de sensibilisation conçus pour améliorer la conformité avec les lois provinciales ou pour mieux faire connaître les questions d’intérêt public dans les secteurs réglementés par la CAJO. Pour l’exercice 2020‑2021, le montant total des fonds disponibles pour appuyer les nouveaux programmes et les nouvelles initiatives d’information, de formation et de sensibilisation s’élève à 350 000 $. Un programme ou une initiative peut recevoir un maximum de 125 000 $, l’objectif étant de financer des projets de tailles diverses.

Voies de service privilégiées pour les demandes de renseignements et les plaintes du 1er septembre 2019 au 31 mars 2020

Version texte des voies de service privilégiées pour les demandes de renseignements et les plaintes du 1er septembre 2019 au 31 mars 2020

• En janvier 2020, l’équipe des programmes d’information, de formation et de sensibilisation de la CAJO a lancé un cours d’apprentissage électronique destiné aux titulaires de permis de circonstance (PC) pour un événement privé (où l’on vend de l’alcool) afin de leur faire connaître leurs responsabilités légales concernant ce type d’événement. Depuis le lancement, plus de 550 participants ont réussi le module. Les commentaires sont très positifs. Le projet a été rendu possible grâce aux ordres de paiement d’amendes, lesquels permettent de financer les projets d’information, de formation et de sensibilisation.

Statistiques des modules sur les permis de circonstance pour un événement privé au 6 mars 2020.

Version texte des Commentaires des participants

Accent sur les personnes

• En juillet 2020, pour répondre à divers besoins liés à la santé et au bien‑être, la CAJO a formé AccessArise, un sous-comité du comité WellEngaged. Ce sous-comité s’occupe des questions touchant la santé mentale, les handicaps et les mesures d’adaptation, dans le but de sensibiliser le personnel de la CAJO à ces questions et de lui offrir des outils et des ressources.
• Pour continuer à consolider l’engagement de la CAJO relativement à la diversité, à l’inclusion, à l’accessibilité et à l’élimination du racisme systémique envers les Noirs, le directeur général de la CAJO a signé l’engagement contre le racisme envers les Noirs de l’Initiative BlackNorth en septembre 2020. Ensemble, les dirigeants de la CAJO s’engagent à contribuer à éliminer le racisme systémique envers les Noirs au Canada et à ouvrir des portes aux groupes sous-représentés en veillant à ce que l’inclusion soit un élément essentiel des lieux de travail et à ce que le personnel de la CAJO soit représentatif des communautés qu’elle sert.
• Un nouveau programme de bénévolat financé par l’employeur a été mis en place en juillet 2020 dans le cadre du programme de responsabilité sociale de la CAJO. Depuis le 1er juillet, les employés admissibles peuvent prendre une journée dans le cadre du programme pour appuyer une cause caritative. Ce programme est un autre pas en avant de la CAJO pour améliorer son engagement en matière de responsabilité sociale et pour exercer une influence positive dans la communauté.
• Résultats du sondage sur la participation et les besoins des employés concernant la COVID-19 mené en avril 2020.
• Dans le cadre des efforts pour améliorer l’expérience des employés, le Bureau de gestion des changements a mis en œuvre une nouvelle plateforme polyvalente sur l’expérience des employés. Grâce à cette plateforme, la CAJO a pu moderniser sa façon d’obtenir des suggestions et des commentaires de la part des employés, adopter un modèle d’écoute active et être plus agile et transparent dans l’obtention des commentaires. Plus de 29 sondages menés au sein de la CAJO ont révélé des idées concrètes au sujet de l’efficacité des plans de communication, au sujet des occasions où la CAJO pourrait offrir du soutien et au sujet de la santé et du bien‑être des employés pendant la pandémie.  
• À l’appui du cadre stratégique d’analytique de la CAJO, l’équipe d’Analytique et innovation réglementaire a lancé le programme Analytics Academy en février 2020. Ce programme éducatif multidimensionnel donner l’occasion aux employés de la CAJO de mieux connaître et de mieux comprendre tout ce qui entoure les données et l’analytique. Il s’agit de démontrer la valeur de l’analytique en améliorant l’accès aux données et le savoir-faire en matière de données de même qu’en encourageant le personnel à utiliser des données dans une perspective d’affaires par l’intégration de l’analytique à la prise de décisions et aux procédures.

Version texte des Résultats du sondage sur la participation et les besoins des employés concernant la COVID-19 mené en avril 2020.

Réponse de la CAJO à la pandémie de COVID-19

En réponse à la pandémie de COVID-19, la CAJO a mis en place de nombreuses mesures afin de réduire le fardeau des entreprises, d’accroître la latitude de celles-ci et les choix offerts aux consommateurs, et d’aider la province dans ses efforts pour contenir la pandémie. Notamment :

• La majorité des licences, des permis, des autorisations et des inscriptions de la CAJO ont été automatiquement prolongés de 12 mois, sans frais, et sans intervention requise de la part du titulaire ou de la personne inscrite.

Alcool

• L’heure de début de vente d’alcool dans les épiceries et les autres magasins de détail a été devancée, passant à 7 h, une flexibilité qui concourt aux objectifs de santé publique. 
• Des efforts menés conjointement avec le gouvernement ont permis aux titulaires de permis de vente d’alcool d’en vendre (p. ex. des bouteilles de vin ou de spiritueux) avec des plats pour emporter ou à livrer, et ont assoupli les règles visant les services de livraison d’alcool.
• Les inspecteurs ont surveillé les établissements pourvus d’un permis d’alcool (p. ex. les bars et les restaurants) pour appeler l’état d’urgence et continuent de prendre des mesures visant à informer et d’alerter, à des fins de suivi, les autorités policières et sanitaires locales lorsqu’ils observent des cas de non-conformité avec les mesures de santé publique, y compris concernant les limites de capacité.
• Pour aider les petites cidreries, la CAJO a retiré temporairement l’exigence d’être situé sur une terre d’au moins cinq acres d’arbres fruitiers afin d’être considéré comme étant un magasin. Ce changement a permis à tous les fabricants détenant un permis de vendre leurs produits sur place ou de les livrer directement aux consommateurs en Ontario. Au 17 août, 16 cidreries comptaient sur un magasin de détail autorisé grâce à cette mesure.
• La CAJO a modifié ses processus de délivrance de permis et de conformité pour autoriser automatiquement les titulaires de permis de vente d’alcool souhaitant temporairement agrandir l’espace de leur terrasse existante, ou en ajouter une, sous réserve de certains critères, dont l’approbation de la municipalité.

Cannabis

• La CAJO, avec les détaillants, a veillé à la bonne application d’un décret d’urgence pris par le gouvernement qui permettait temporairement aux magasins de vente au détail de cannabis de l’Ontario d’offrir des services de livraison et de collecte en bordure de trottoir.
• Quelques modifications temporaires ont été apportées aux Normes du registrateur pour les magasins de vente au détail de cannabis afin de réduire le fardeau des titulaires de licence pendant la période d’urgence, dont les suivantes :
  • Exigences révisées concernant la fréquence de l’inventaire complet du cannabis, fréquence qui est passée d’hebdomadaire à mensuelle.
  • Modification des exigences en matière de rapport, y compris des délais applicables aux avis sur les changements apportés aux organigrammes et à l’aménagement des magasins.

Jeux

• Un message a été envoyé aux 444 municipalités pour les aider à comprendre leurs options pendant la pandémie et préciser que la CAJO offrira autant de souplesse que possible dans l’application des modalités de la délivrance de licences pour des jeux de bienfaisance (p. ex. permettre aux organismes de bienfaisance de prolonger la durée de vente de leurs billets, si désiré).
• Les paiements par carte de crédit et carte de débit ont été acceptés temporairement pour les transactions de jeux de bienfaisance dans les salles de bingo sur papier pendant la pandémie.
• La vente temporaire de billets à fenêtres a été permise sans qu’ils aient à comporter de numéro de licence ni d’information sur les organismes de bienfaisance.
• La CAJO a donné de la latitude aux titulaires de licences de modèle de recettes de bingo en permettant plus d’options en ligne et sans contact aux exploitants et aux consommateurs.
• Les Normes du registrateur pour les jeux ont été modifiées pour faire place à une approche collaborative entre la CAJO, les exploitants de centres de jeux de bienfaisance, les exploitants de casinos et la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (OLG) en vue d’une réouverture sécuritaire des sites de jeu.

Courses de chevaux

• Depuis le 17 mars, le Comité d’appel des courses de chevaux (CACC) a fait la transition entre des audiences en personne à des audiences par voie électronique.
• La CAJO a collaboré avec le gouvernement et l’OLG pour permettre à Ontario Racing de transférer une partie des fonds habituellement utilisés pour les bourses à des propriétaires de chevaux de course afin que ceux-ci puissent payer leurs entraîneurs et les soins des chevaux.
• La CAJO a publié des avis à l’industrie au sujet de règles temporaires visant à accommoder le retour aux courses et à alléger le fardeau de l’industrie tout en assurant le bien-être des athlètes équins et humains et des autres participants aux courses. 
• Enfin, la CAJO a collaboré avec les associations d’hippodromes et les professionnels du cheval pour préparer la reprise des courses, notamment en faisant approuver les plans de réouverture reçus par le registrateur, et pour discuter de certaines mesures de distanciation physique et de limitation des contacts.

 

La CAJO est un organisme de réglementation indépendant du gouvernement de l’Ontario qui relève du ministère du Procureur général (MPG). Elle a été établie le 23 février 1998 en vertu de la Loi de 1996 sur la réglementation des alcools, du cannabis et des jeux et la protection du public. Elle continuera d’agir à titre de société en vertu d’une nouvelle loi sur la gouvernance, soit la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario, quand celle-ci sera promulguée. 

Depuis la création de la CAJO, son mandat n’a cessé d’évoluer pour favoriser la croissance des secteurs des alcools, des loteries et des jeux, des courses de chevaux et, depuis peu, de la vente au détail de cannabis. Sous réserve de l’adoption des propositions législatives, son mandat serait étendu au secteur des jeux sur Internet. L’approche de réglementation de la CAJO est demeurée souple et adaptable pour que ces secteurs soient réglementés de façon efficace et qu’ils soient dirigés dans l’intérêt du public et dans le respect des principes d’honnêteté et d’intégrité, suivant les prescriptions législatives applicables.

Le plan stratégique de la CAJO définit sa vision, ses objectifs et les principaux engagements qu’elle a pris pour remplir son mandat de réglementation et aider le gouvernement de l’Ontario à respecter ses priorités. 

L’objectif stratégique de la CAJO visant à mettre l’accent sur les personnes concorde avec les valeurs de collaboration, de respect, d’intégrité et d’inclusion mises de l’avant par le MPG. L’objectif stratégique d’excellence du service reflète quant à lui l’engagement du MPG envers l’excellence du service et la reddition de comptes.

Version texte de harmonisation de la CAJO avec les priorités gouvernementales et ministérielles

En remplissant son mandat, la CAJO, qui relève directement du procureur général, vise un fonctionnement efficace et transparent. Elle veille à répondre aux attentes définies dans la lettre de mandat 2020-2021 provenant du procureur général. Son plan d’activités 2021 a été élaboré en fonction de ces attentes et de l’atteinte des objectifs gouvernementaux.

La CAJO veille au respect des lois, des règlements et des Normes du registrateur pertinents pour protéger l’intérêt du public conformément aux priorités gouvernementales et ministérielles. Les activités suivantes permettent à la CAJO de bien remplir son mandat à l’égard des secteurs des alcools, des loteries et des jeux, des courses de chevaux et du cannabis en Ontario :

Délivrance de permis et de licences, inscription et autres activités

• Délivrer des permis aux établissements qui vendent ou servent de l’alcool, aux services de livraison d’alcool, aux fabricants d’alcool, à leurs représentants, aux représentants de fabricants étrangers et aux centres de fermentation libre-service, et les réglementer.

Nombre de licences, d’inscriptions et de permis (2020)

Version texte de Nombre de licences, d’inscriptions et de permis (2020)

De plus, la CAJO a délivré 12 406 permis de circonstance en 2020 pour des événements comme des mariages, des réceptions privées, des collectes de fonds au profit d’organismes de bienfaisance, des festivals et des événements promotionnels de l’industrie.

• Administrer le programme de permis de circonstance pour permettre la vente d’alcool à l’occasion d’événements ponctuels comme des mariages et des festivals.
• Autoriser les magasins de détail des fabricants, y compris les magasins de détail sur les lieux et à l’extérieur des établissements vinicoles, les magasins de détail sur les lieux des distilleries et des brasseries ainsi que les magasins de la société Brewers Retail Inc. (The Beer Store).
• Autoriser les épiceries à vendre au détail de l’alcool au public.
• Inscrire les exploitants, les fournisseurs, les détaillants, les vendeurs et les préposés au jeu dans les secteurs des loteries et des jeux.
• Administrer, en collaboration avec les autorités compétentes des municipalités et des Premières Nations, le cadre de réglementation qui régit la délivrance des licences de loterie à des organismes de bienfaisance (p. ex. bingos, tombolas et activités de vente de billets à fenêtres).
• Délivrer des licences pour les jeux de hasard organisés durant des foires et des expositions.
• Approuver les règles du jeu ou les changements aux règles du jeu en ce qui a trait aux jeux de hasard mis sur pied et administrés par l’OLG.
• Empêcher les personnes exclues (comme les jeunes ou les personnes autoexclues) d’accéder aux établissements de jeu de l’Ontario, conformément à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux.
• Réglementer les courses de chevaux dans les hippodromes licenciés de l’Ontario en vertu des règles sur les courses de chevaux de races Thoroughbred, Standardbred et Quarter Horse, et exercer ses pouvoirs relatifs à la gouvernance générale des courses de chevaux en Ontario.
• Favoriser la sécurité et l’intégrité du sport pour les participants aux courses de chevaux, les chevaux athlètes et les parieurs.
• Réglementer les particuliers et les entreprises qui jouent un rôle dans l’industrie des courses de chevaux et leur délivrer des licences, y compris traiter les demandes présentées par les participants aux courses et par les hippodromes et les salles de paris ainsi que soumettre les auteurs de demande à des contrôles et vérifications préalables.
• Réglementer les intervenants du secteur de la vente de cannabis récréatif en magasin, y compris les détaillants et leurs gérants, leur délivrer des licences et autoriser l’emplacement des magasins de détail.

Activités de conformité

• Veiller à ce que la Loi sur les permis d’alcool et ses règlements soient respectés, y compris dans les établissements pourvus d’un permis, dans les magasins de détail sur place et externes, dans les épiceries et durant les événements organisés en vertu d’un permis de circonstance.
• Veiller à ce que la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux, son règlement, les exigences et les normes liées à la délivrance des licences et aux inscriptions ainsi que les exigences établies par le registrateur de la CAJO soient respectés dans le secteur des jeux, c’est‑à-dire dans les casinos, sur PlayOLG.ca, dans les activités et les installations de jeux de bienfaisance et aux points de vente au détail de produits de loterie de l’OLG.
• Mettre à l’essai les machines à sous et les systèmes de gestion des jeux et des loteries, les approuver et les surveiller.

Nombre total d’activités d’information tenues par secteur d’activité

Version texte de Nombre total d’activités d’information tenues par secteur d’activité

Les jeux et les loteries comprennent les jeux de bienfaisance et les jeux commerciaux.

• De manière proactive, offrir de l’information à tous les secteurs et à ceux qui sont réglementés pour qu’ils comprennent bien les obligations qui leur incombent en vertu de la réglementation et pour améliorer leur conformité générale.
• Veiller au respect des règles sur les courses en enquêtant sur toute violation présumée des règles, en s’assurant que des officiels de courses arbitrent les courses, en surveillant et en appliquant le Programme de contrôle des drogues et des médicaments destinés aux chevaux et en menant une enquête lorsqu’un cheval de course meurt.
• Contribuer à la santé et au bien-être des chevaux de course et des participants en s’assurant de la présence d’un vétérinaire officiel pour superviser les courses en direct et confirmer que les chevaux sont en état de courir, et administrer ainsi que superviser le Programme d’intervention contre la toxicomanie afin de détecter et de décourager l’abus d’alcool ou d’autres drogues et d’offrir des programmes d’intervention, de réadaptation et de soutien aux personnes concernées.
• Assurer la vente sécuritaire, responsable et légale du cannabis en conformité avec la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis.
• Assurer l’exploitation sécuritaire, responsable et légale du marché élargi des jeux sur Internet, sous réserve de l’adoption des propositions législatives habilitantes.

Appels

• Entendre les appels concernant les décisions rendues par les juges, les commissaires et les officiels de courses en vertu des règles sur les courses. Remarque : La responsabilité des appels incombe toutefois au CACC, qui est un tribunal décisionnel indépendant dont les membres sont nommés par le Conseil d’administration de la CAJO.

Arbitrage

• Arbitrer les différends relatifs aux loteries.

Analyse environnementale

COVID‑19

Les derniers mois ont représenté un défi sans précédent pour les secteurs de l’alcool, des jeux, des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis alors que la pandémie de COVID‑19 sévissait en Ontario. Par conséquent, la CAJO a dû adapter son approche de réglementation pour soutenir ces secteurs, tout en conservant la confiance du public à l’égard de son mandat de réglementation. La CAJO vise l’équilibre entre les besoins de durabilité et de relance de l’économie et les préoccupations de responsabilité sociale dans sa collaboration avec les intervenants et le gouvernement pour l’examen et la recommandation de modifications aux lois, aux règlements et aux politiques pour la réglementation de ces secteurs.

Cadre législatif de l’Ontario

Nombre des déterminants du cadre de fonctionnement de la CAJO proviennent de modifications aux lois et aux règlements apportées par le gouvernement.

Alcool

En décembre 2019, le gouvernement de l’Ontario a adopté la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario (la loi sur la CAJO) et la Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools (la LPARA). La loi sur la CAJO a mis à jour les objectifs et les fonctions de la CAJO en plus de regrouper ses fonctions sous une seule loi habilitante principale. 

Une fois promulguée, la LPARA remplacera la Loi sur les permis d’alcool et la Loi de 2000 sur le contenu et l’étiquetage du vin et regroupera le pouvoir de délivrance de permis d’alcool de la CAJO sous une seule loi habilitante. Cette nouvelle loi contient des pouvoirs de réglementation essentiellement semblables à ceux des lois existantes. Cependant, elle prévoit un nouveau pouvoir permettant au registrateur de fixer des normes et des exigences relativement à la conduite des titulaires de permis ou d’autorisation. Ce nouveau pouvoir représente une importante modernisation du régime de réglementation pour le secteur des boissons alcoolisées de la province. Au cours des prochaines années, la CAJO s’efforcera de mettre en œuvre les modifications au régime de réglementation de l’alcool et d’élaborer les Normes du registrateur pour le secteur pour refléter son approche de réglementation moderne et axée sur les résultats.

Cannabis

En décembre 2019, la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis a fait l’objet de mises à jour pour autoriser la commande de cannabis en ligne auprès de détaillants titulaires d’une licence. Ces modifications ont aussi accordé au registrateur d’autres pouvoirs d’établissement de normes et d’exigences relatives à la conduite des titulaires de licence et des exploitants. La CAJO continuera à collaborer avec les détaillants et les exploitants pour appliquer ces nouvelles permissions et à veiller à la conformité du secteur.

Jeux sur Internet

En novembre 2020, le gouvernement de l’Ontario a présenté des propositions législatives pour confier à la CAJO la mise sur pied et la gestion d’un marché étendu de jeux sur Internet, en plus de son rôle de réglementation. Si celles-ci sont adoptées, une filiale relevant de la CAJO sera établie pour mettre sur pied et gérer les offres de jeux sur Internet d’exploitants privés.

Au cours des prochains mois, le gouvernement et la CAJO entendent poursuivre les consultations auprès des principales parties prenantes sur la structure du marché privé et concurrentiel des jeux sur Internet afin de refléter les préférences du consommateur et d’encourager une expérience de jeu intéressante, tout en s’assurant d’avoir en place des mesures de protection du consommateur appropriées.

Courses de chevaux

Aucune modification n’a été apportée au régime de réglementation des courses de chevaux l’année dernière, et aucune n’est prévue pour le moment.

Modifications et tendances dans l’industrie

Au cours des dernières années, le secteur des courses de chevaux de l’Amérique du Nord s’est vu l’objet de préoccupations grandissantes concernant le bien-être des animaux, la perception du public de ce bien-être, l’acceptabilité sociale et la durabilité du sport. La CAJO prend au sérieux la question de la santé et la sécurité des chevaux athlètes et est fière d’être un chef de file dans le domaine parmi les organismes de réglementation. À titre d’exemple, elle a mis en œuvre des dispositions révisées sur la stimulation pour les trois races. En 2019, de nouvelles règles ont été mises en place dans un premier temps pour les courses de chevaux de race Standardbred, puis elles ont été mises à l’essai pour les Thoroughbred. En 2020, les réformes relatives à la stimulation ont été rendues permanentes pour les courses de chevaux de races Thoroughbred et Quarter Horse. Pour toutes les races, les dispositions révisées sur la stimulation limitent la manière dont les jockeys ou les conducteurs peuvent toucher un cheval pendant la course. Au cours de la prochaine année, la CAJO continuera de consulter activement les principaux intervenants de l’industrie sur d’autres modifications aux règles relatives au bien-être pour savoir ce qu’ils en pensent et dans la mesure du possible, arriver à un consensus.

En tant qu’organisme moderne prônant la collaboration, la CAJO est prête à travailler avec ses partenaires gouvernementaux, les municipalités, les autorités d’application de la loi et les intervenants pour relever les nouveaux défis à prévoir.

Orientation stratégique

Le plan stratégique résume la vision et les objectifs stratégiques de l’organisme. La CAJO concrétisera sa vision d’être un organisme de réglementation de premier ordre à la fois innovateur, proactif et socialement responsable grâce à ses trois objectifs stratégiques : être un organisme de réglementation moderne, garantir l’excellence du service et mettre l’accent sur les personnes. Chaque objectif stratégique est associé à plusieurs grands engagements, comme l’illustre la figure ci-dessous.

Version texte de plan stratégique

Principales initiatives prévues

De nombreuses initiatives d’envergure sont en cours ou prévues pour la prochaine année et les années suivantes. Ces initiatives, qui sont présentées dans le plan général de la CAJO ainsi que dans les plans des divisions, témoignent de la volonté de la Commission de répondre aux priorités gouvernementales et de prendre des mesures pour atteindre les objectifs établis dans son plan stratégique. En outre, elles sont étroitement liées aux facteurs externes énumérés ci-dessus dans la section « Analyse environnementale et risques ».

Les jeux sur Internet sont un nouveau secteur d’activité proposé pour la CAJO. Sous réserve de l’adoption des récentes propositions législatives, le gouvernement de l’Ontario donnera à la CAJO le mandat d’instaurer dans la province un marché en ligne pour les jeux sur Internet qui sera à la fois concurrentiel et sécuritaire pour les consommateurs. La CAJO continuera d’agir à titre d’organisme de réglementation des jeux sur Internet dans ce marché étendu et ouvert, en plus de mettre sur pied et de gérer le volet commercial des jeux sur Internet. Le nouveau marché vise à attirer les participants au marché gris, à mieux protéger les joueurs, à resserrer les exigences en matière de jeu responsable, à renforcer les mesures de contrôle visant les activités illégales et le blanchiment d’argent, et à accroître les revenus du gouvernement.  

La modernisation de l’industrie des alcools est une priorité pour la CAJO depuis déjà un moment. Dans le Budget de l’Ontario de 2019, le gouvernement réitérait son engagement à élaborer un plan et des propositions pour moderniser la vente de boissons alcoolisées. La CAJO a travaillé en étroite collaboration avec le gouvernement à un certain nombre d’initiatives pour donner plus de latitude aux intervenants de l’industrie des alcools et à réduire leur fardeau, en continuant à assurer la vente et le service d’alcool responsables.

En plus d’avoir mis en place de nombreuses initiatives depuis mars 2020 pour réduire le fardeau des entreprises et proposer davantage d’options aux consommateurs en contexte de pandémie, la CAJO travaille de près avec le gouvernement à l’élaboration du nouveau cadre pour l’industrie des alcools. Cette initiative de modernisation définira un nouveau système juridique et de réglementation pour la vente, le service et la livraison d’alcool. Le nouveau système viendra notamment clarifier les rôles respectifs de la CAJO et de la Régie des alcools de l’Ontario, simplifier les choses pour les titulaires de permis de même qu’assouplir et moderniser le cadre par l’intermédiaire des Normes du registrateur, en particulier pour permettre des innovations futures. La nouvelle Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools a reçu la sanction royale en décembre 2019; les dispositions réglementaires sont en cours d’élaboration.

Le projet Back to Business est le plan coordonné et l’approche stratégique de la CAJO pour soutenir son personnel et les industries réglementées tout au long de la pandémie de COVID‑19. Par l’intermédiaire d’équipes interfonctionnelles associées à des plateformes, le projet intègre et met en œuvre des plans de préparation interne et externe pour la réouverture ou l’ouverture pendant la pandémie. Le projet Back to Business oriente également les stratégies du projet Workforce of the Future en favorisant le dialogue avec le personnel sur la façon dont la pandémie a changé la manière de travailler.

Le projet Workforce of the Future s’ajoutera à la réponse à court terme de la CAJO face à la pandémie pour redéfinir stratégiquement le contexte de travail du personnel et l’adapter à la « nouvelle normalité ». Le projet Workforce of the Future s’inspire de l’engagement de la CAJO envers son personnel et des principes directeurs du projet Back to Business pour repenser les environnements et les méthodes de travail en explorant et en mettant en place certaines façons de faire, comme le télétravail à temps plein et de n’importe quel endroit et la création d’espaces qui favorisent la collaboration et la créativité. Les membres du personnel auront accès à la formation, aux programmes de perfectionnement, aux outils et à la technologie nécessaires à leur adaptation.

Le projet issu du rapport de la vérificatrice générale a pour objet l’élaboration et la réalisation d’un plan d’action à l’échelle de la CAJO à la lumière des recommandations formulées dans le rapport final de la vérificatrice générale de l’Ontario intitulé Audit de l’optimisation des ressources, qui porte sur les exercices 2019‑2020 et 2020‑2021.

La stratégie de diversité, d’inclusion et d’accessibilité, qui découle d’une évaluation menée à l’échelle de la CAJO, comblera toute lacune dans les politiques, les processus, les pratiques et les interventions. Cette stratégie présentera des idées concrètes qui permettront d’atteindre ses trois principaux objectifs : avoir un effectif qui reflète la diversité démographique de l’Ontario; établir une culture de travail inclusive et exempte de discrimination et de harcèlement; fournir des services accessibles, utiles et adaptés aux réalités culturelles.

Plan de mise en œuvre

Le processus de planification interne de la CAJO met en correspondance les principales initiatives de l’organisme et ses trois objectifs stratégiques. Cette approche garantit que les projets en cours et à venir continueront de s’accorder avec le plan stratégique de la CAJO. Le processus de planification permet de suivre le déroulement des initiatives en cours et d’en rendre compte tout en orientant la réflexion concernant de nouvelles initiatives.

Le plan général de la CAJO présente les principales initiatives de l’organisme, y compris les principaux engagements et résultats attendus. Le bilan des initiatives du plan général est mis à jour et communiqué au Conseil d’administration de la CAJO deux fois par an.

En outre, grâce aux plans des divisions, la planification à l’échelle des divisions concorde maintenant avec le plan stratégique de l’organisme.

Le plan stratégique 2020‑2023 pour les ressources humaines a été établi et devrait être publié en 2021. Le plan, qui s’appuie sur de vastes consultations et des recherches externes, s’articule autour de quatre grands thèmes conformes à l’objectif stratégique de la CAJO de mettre l’accent sur les personnes :

Stratégie de rémunération de la CAJO

La stratégie de rémunération de la CAJO, y compris en ce qui concerne les avantages sociaux, s’appuie sur la médiane du marché du secteur parapublic (groupe de comparaison). Par le passé, la CAJO a participé à des études de marché annuelles pour s’assurer d’offrir une rémunération concurrentielle. Depuis peu, en raison de restrictions applicables au rajustement de la rémunération, la CAJO adopte l’orientation du gouvernement en matière de rémunération et n’offre que les modestes augmentations prévues dans la convention collective en vigueur. Par conséquent, bien qu’elle n’ait effectué aucune étude de marché complète, la CAJO s’aligne sur les conditions du marché pour savoir si des changements notables se sont produits dans son groupe de comparaison (p. ex. Enquête sur les prévisions salariales de 2021 de Morneau Shepell).

La structure de rémunération que la CAJO a mise en place pour les membres de son unité de négociation est enchâssée dans la convention collective. Conformément à l’orientation du gouvernement, l’échelle salariale du personnel de la direction n’a pas changé depuis 2017. La CAJO respecte le Cadre de rémunération des cadres du secteur parapublic. Les renseignements concernant le processus et ses résultats sont publiés sur le site Web de la CAJO.

La CAJO offre un régime d’avantages complet qui comprend ce qui suit :

• des prestations de maladie (assurance) payées à 100 % par l’employeur;
• un régime de retraite à prestations déterminées administré par la Commission du Régime de retraite de l’Ontario ou la Fiducie du régime de retraite du Syndicat des employés de la fonction publique de l’Ontario (SEFPO);
• une protection du revenu à court terme jusqu’à un maximum de six mois (130 jours de travail) dans une année civile.

Agent négociateur

L’unité de négociation pour la CAJO est le SEFPO, section locale 565, qui représente 75 % du personnel.

Répartition des effectifs de la CAJO

	Employés de direction	Employés syndiqués	Employés non syndiqués	TOTAL
CAJO
Permanents	91	330	26	447
Permanents à temps partiel	0	13	0	13
Contractuels	3	29	10	42
Temporaires	0	0	0	0
En détachement d’autres organismes ou ministères	0	1	1	2
TOTAL À LA CAJO	94	373	36	504
Police provinciale de l’Ontario	0	0	0	112
Membres du conseil d’administration (décret)	0	0	0	5
Membres du CACC	0	0	0	7

 Au 30 septembre 2020

Organigramme

Version texte

La CAJO continue d’investir en technologie et utilise des plateformes numériques pour fournir ses services à la population ontarienne, notamment iCAJO, le portail au cœur de sa stratégie de priorisation du numérique. iCAJO offre maintenant des services en ligne pour les secteurs des alcools, des loteries et des jeux, des courses de chevaux et du cannabis.

La Commission comprend que son approche de réglementation fondée sur les risques doit reposer sur des données. C’est pourquoi elle a mis en place un programme de gouvernance des données et un conseil afférent pour surveiller la gouvernance et la gestion des données et en déterminer les orientations stratégiques. Le conseil de gouvernance des données rapproche la CAJO de son objectif d’être un organisme de réglementation moderne dont les pratiques et les décisions reposent sur des données.

L’analyse du contexte de la cybersécurité a fait ressortir une augmentation importante et une sophistication des cyberattaques dans plusieurs secteurs, y compris celui des organismes gouvernementaux. La CAJO continue d’investir dans la cybersécurité à l’échelle des personnes, des processus et des technologies. Elle a récemment fait des progrès dans chacun de ces volets, notamment en se conformant aux cadres reconnus par l’industrie pour mettre en place un bon système de gestion de la sécurité de l’information.

Depuis l’adoption de sa stratégie de priorisation du numérique, la CAJO redouble d’efforts pour assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des données et des systèmes de technologie de l’information (TI). Elle réalise des investissements supplémentaires pour garantir la résilience de systèmes essentiels comme iCAJO en cas de sinistre.

Conformément à ses principes de responsabilité sociale, la CAJO s’efforcera de réduire l’empreinte carbone de ses activités d’impression. Une évaluation des pratiques d’impression sera réalisée dans l’ensemble de l’organisme, essentiellement pour réduire la quantité de documents imprimés produits par la CAJO.

La CAJO continue de miser sur la collaboration et la mobilisation dans tous les secteurs qu’elle réglemente pour mieux comprendre le point de vue des intervenants, voir comment elle pourrait être plus efficace et rentable, et collaborer avec d’autres organismes pour améliorer la réglementation.

La Commission travaille à bonifier sa boîte à outils de mobilisation afin de connaître l’avis des divers intervenants de son réseau sur les questions qui les préoccupent. Elle compte parmi ces outils une plateforme numérique de mobilisation des intervenants qui lui permet de communiquer avec ces derniers et la population ontarienne en général à l’aide de mécanismes novateurs et accessibles. Pendant la pandémie de COVID‑19, cet outil a permis à la CAJO de poursuivre ses consultations à grande échelle et ses efforts de mobilisation en ligne plutôt qu’en personne pour respecter la distanciation physique. Grâce à ses outils et programmes numériques, la CAJO répond à son engagement d’accorder la priorité au numérique, d’être axée sur le client et ses besoins ainsi que de soutenir l’innovation et d’accroître les choix offerts aux consommateurs.

En plus de continuer d’organiser et de mener des activités de mobilisation des intervenants dans tous les secteurs qu’elle réglemente, la CAJO participe toujours activement aux événements des associations d’intervenants et de l’industrie pour favoriser un dialogue.

La Commission a toujours à cœur d’établir et de maintenir des partenariats avec les organismes d’application des lois de l’Ontario, que ce soit par la communication régulière avec les membres de la Police provinciale en détachement à la CAJO, par des séances et des documents d’information sur l’application des lois à l’intention des agents de police de première ligne, ou encore par l’échange de renseignements. En ce qui concerne ce dernier point, la CAJO continue de collaborer avec les services de police régionaux et municipaux au programme « Dernier verre » et œuvre au développement d’un programme pilote d’automatisation de l’échange de renseignements.

Au pays, la CAJO est membre de l’Association of Liquor Licensing Authorities of Canada et de la Canadian Association of Gaming Regulatory Agencies et confère régulièrement avec des organismes canadiens et étrangers sur la réglementation du cannabis. À l’étranger, la CAJO est toujours un membre très respecté de l’International Association of Gaming Regulators et de la North American Gaming Regulators Association.

Toujours à l’étranger, la CAJO est également membre de l’Association of Racing Commissioners International, l’organisation-cadre des organismes de réglementation officiels qui établit les normes internationales pour la réglementation des courses de chevaux.

La CAJO continuera de mettre à profit ses relations et d’en établir de nouvelles de façon proactive avec d’autres organismes de réglementation pour favoriser la collaboration, l’échange de renseignements et l’amélioration des processus de diligence raisonnable. Pour ce faire, elle utilisera et consolidera les protocoles d’entente en place en plus de conclure de nouvelles ententes.  

La CAJO continuera de maintenir, d’entretenir et de forger des relations et des partenariats de manière stratégique avec des tiers en Ontario, ailleurs au pays ainsi qu’à l’étranger.

La division des communications de la CAJO fournit une gamme de services et de produits qui aident l’organisme à concrétiser ses objectifs stratégiques de manière à cultiver des relations fondées sur la confiance, la compréhension et le soutien avec ses intervenants internes et externes. Parmi ces intervenants, qui sont véritablement les clients de l’organisme, citons les employés de la CAJO, les titulaires de permis et de licence ainsi que les personnes et entités inscrites des secteurs qu’elle réglemente, les administrations municipales et provinciale de même que le grand public.

La CAJO s’est fixé comme priorité d’améliorer l’expérience client conformément à son objectif stratégique de garantir l’excellence du service. L’organisme veut instaurer et intégrer une culture axée sur le service qui place les besoins des clients au centre de l’élaboration de ses politiques ainsi que de la conception et de la prestation de ses services.

Notons par ailleurs que la CAJO accorde aussi la priorité au numérique dans son programme de communications. Un programme de communications qui fait usage d’outils numériques et profite d’un contenu multimédia étoffé pour mobiliser et informer les clients s’inscrit dans l’approche de réglementation moderne de l’organisme. Les intervenants de tous les secteurs peuvent maintenant traiter avec la CAJO en ligne et, dans la mesure du possible, les voies de communication sont conçues pour être bidirectionnelles afin d’enrichir les échanges entre la CAJO et sa clientèle. La CAJO s’engage à offrir du contenu facilement accessible en français et en anglais.

Les activités de communication permanentes comprennent la gestion des questions d’intérêt, les relations avec les médias, la création de voies et de contenu de communication numérique ainsi que la planification et le soutien des initiatives internes et des activités de mobilisation des intervenants. Ces services aident la CAJO à fournir aux intervenants l’information qui les intéresse, au bon endroit et au moment opportun, tout en servant l’intérêt du public.

La Commission vérifie toujours si ses stratégies et ses produits de communication sont conviviaux, attrayants et conformes aux priorités du gouvernement, lesquelles peuvent changer.

Au début de la pandémie de COVID‑19, la CAJO a rapidement réorienté son travail de communication pour seconder la réponse du gouvernement et s’est servie de ses voies de communication établies pour informer le public, les titulaires de permis et de licences ainsi que les personnes et les entités inscrites des changements, des restrictions et des mesures sanitaires.

La Commission a peaufiné ses modes de communication et conçu des stratégies de réponse rapide qui lui permettent de relayer sans délai les messages d’urgence du gouvernement et de diffuser des renseignements importants de façon opportune et efficace.

Déploiement et produits

Réponse rapide aux nouveaux enjeux

En collaboration avec les directions des politiques, des opérations juridiques, du service à la clientèle et d’autres directions de l’organisme, l’équipe des communications internes a mis en place des processus qui permettent de réduire les délais d’exécution normaux afin de créer, concevoir, traduire, publier et diffuser des renseignements en seulement quelques heures. Voici des exemples de ce travail :

Site Web de la CAJO

Le site Web de la CAJO (www.agco.ca/fr) demeure le principal outil d’information et de communication pour l’organisme et ses intervenants. Le site sert à accéder à iCAJO, le portail de prestation de services en ligne de la CAJO, et peut être utilisé aisément sur des ordinateurs tablettes et des appareils mobiles.

Le site Web de la CAJO présente des renseignements sur l’ensemble des secteurs d’activité et est mis à jour régulièrement pour tenir compte des nouveaux programmes et des changements dans les politiques gouvernementales. Il contient également une carte interactive et produite automatiquement qui répertorie tous les magasins de vente au détail de cannabis qui ont présenté une demande et ont été autorisés par la CAJO. Les renseignements sont tous publiés en anglais et en français pour répondre aux exigences de la Loi sur les services en français.

Pour être conforme à la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO), le site Web public de la CAJO doit notamment respecter ou dépasser les normes d’accessibilité établies par celle-ci. La CAJO prévoit que son site Web sera conforme au niveau AA des Règles pour l’accessibilité des contenus Web (WCAG) au 1er janvier 2021.

La CAJO produit des rapports d’analyse qui mesurent divers indicateurs de performance concernant son site Web. Ces rapports servent à évaluer dans quelle mesure le site contribue à l’atteinte des objectifs liés à l’information, à la sensibilisation et à la conformité. La CAJO recueille également des commentaires directement auprès des utilisateurs pour savoir si ceux-ci peuvent facilement trouver l’information qu’ils cherchent. L’objectif est de continuer à améliorer et à bonifier le site afin de répondre aux besoins des intervenants de la CAJO.

Médias sociaux

La CAJO a adopté une approche proactive en matière d’engagement communautaire et explore les occasions d’augmenter sa présence dans les médias sociaux.

Le nombre d’abonnés aux pages de médias sociaux de la CAJO ne cesse d’augmenter. Chaque jour, la CAJO publie les nouvelles demandes pour les permis de vente d’alcool et les magasins de vente au détail de cannabis avec des liens pour que le public puisse donner son avis.

Afin de se conformer aux objectifs de la fonction publique de l’Ontario en matière de services numériques, la CAJO poursuit sa stratégie visant à accorder la priorité au numérique. Pour ce faire, elle produit et diffuse du contenu numérique attrayant, comme des vidéos, des infographies ou des images, en plus de répondre de façon appropriée aux questions et aux demandes de renseignements pertinentes en ligne.

Vidéos d’information

La CAJO produit des vidéos pour expliquer certains processus ou changements importants. Ces vidéos très populaires, aussi simples à comprendre qu’à relayer, portent sur divers sujets, comme sur la procédure de demande ou de renouvellement d’un permis ou d’une licence sur iCAJO. Il s’agit là d’une ressource utile pour les titulaires de permis et de licence et pour les personnes et entités inscrites qui veulent dorénavant effectuer leurs transactions avec la CAJO en ligne.

Programmes en cours

Relations avec les médias

La délivrance de licences pour les magasins de vente au détail de cannabis, la modernisation de l’industrie des alcools et la modification de la réglementation des courses de chevaux entraînent une augmentation des demandes de renseignements de la part des médias. La CAJO dernière reçoit maintenant plus de 400 demandes de renseignements chaque année provenant de journaux, de chaînes de radio et de télévision, de magazines et de blogues de nouvelles. Bien que la CAJO accorde des entrevues à la radio et à la télévision au besoin, la plupart des demandes proviennent de journaux locaux et régionaux et de blogues de nouvelles.

L’organisme s’efforce de répondre aux demandes de renseignements avec célérité et transparence. En 2019, la Commission a établi une norme de service visant à répondre aux demandes de renseignements dans les trois heures. Si les renseignements demandés sont plus détaillés, elle s’efforce de répondre avant la fin du jour ouvrable suivant.

Infolettres

La CAJO publie et diffuse régulièrement des infolettres en français et en anglais pour fournir aux intervenants et au public de l’information, notamment sur la conformité. Ces infolettres ont été converties au format numérique pour en faciliter la consultation, diminuer les coûts associés à leur production et à leur distribution, et mieux mesurer la satisfaction à l’égard de leur contenu.

Infolettres actuelles

Info Permis est une infolettre publiée trois fois par année à l’intention des titulaires de permis de vente d’alcool. Elle contient de l’information d’intérêt pour ce public cible, notamment des renseignements sur les récentes modifications aux lois, aux règlements et aux politiques sur les alcools ainsi que de l’information et des conseils pour les titulaires de permis.

Info Loterie, une infolettre pour les détaillants de produits de loterie, est publiée trois fois par année. Elle donne de l’information et des conseils pour sensibiliser les vendeurs aux lois, aux règlements et aux politiques régissant la vente de produits de loterie et de billets à fenêtres de l’OLG.

Info Courses de chevaux est une infolettre publiée trois fois par année qui fournit de l’information aux titulaires de licence de courses de chevaux et aux autres parties intéressées de l’industrie des courses de chevaux de l’Ontario.

Les objectifs du plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité de la CAJO sont les suivants :

• Avoir un effectif qui reflète la diversité démographique de l’Ontario.
• Établir une culture de travail inclusive et exempte de discrimination et de harcèlement.
• Fournir des services accessibles, utiles et adaptés aux réalités culturelles.

La CAJO a pris les engagements suivants pour promouvoir son plan de diversité, d’inclusion et d’accessibilité :

• Évaluer la situation actuelle de la CAJO et son point de référence en ce qui concerne la diversité et l’inclusion.
• Procéder à une analyse pour déterminer qui sont les principaux intervenants et obtenir leur avis sur la situation actuelle et sur les visées futures concernant les initiatives de diversité, d’inclusion et d’accessibilité qui touchent la main-d’œuvre.
• Élaborer la stratégie de diversité, d’inclusion et d’accessibilité de la CAJO, y compris la vision, la mission, les objectifs, les stratégies et les mesures.

Le document Plan et politiques d’accessibilité de la CAJO a été élaboré conformément au règlement sur les normes d’accessibilité intégrées pris en application de la LAPHO. Ce document décrit l’engagement et la stratégie de la CAJO pour ce qui est de prévenir et d’éliminer les obstacles pour les personnes handicapées, qu’il s’agisse d’intervenants internes ou de membres du public, d’améliorer leurs perspectives et de répondre aux exigences actuelles et futures de la LAPHO. Au cours de la prochaine année, la CAJO procédera à un examen de ses politiques d’accessibilité dans le cadre de son engagement relativement à la diversité, à l’inclusion et à l’accessibilité. La Commission se donne comme priorité de rester conforme à la LAPHO et au RNAI. Elle veille à rendre toutes ses communications et publications accessibles et à respecter les WCAG.

La CAJO s’emploie toujours à consulter des personnes handicapées pour comprendre comment elle peut continuer de s’améliorer. Ces consultations aideront encore la CAJO à mieux comprendre les obstacles auxquels font face les personnes handicapées lorsqu’elles utilisent ses services. Elles l’aideront aussi à définir ses stratégies d’atténuation dans le cadre de la révision continue du document Plan et politiques d’accessibilité.

Tous les employés de la CAJO ont reçu une formation sur les exigences des mesures législatives de l’Ontario en matière d’accessibilité, dont le règlement sur les normes d’accessibilité intégrées et le Code des droits de la personne de l’Ontario. Tous les nouveaux employés doivent suivre une formation à cet égard au début de leur emploi.

En mai 2019, la CAJO a mené auprès de son personnel une enquête sur la diversité et l’inclusion, qui a fait ressortir la possibilité d’accroître la sensibilisation interne au programme et aux pratiques de gestion des handicaps de la Commission. Un plan de sensibilisation stratégique est en cours d’élaboration pour que les employés soient mieux informés sur le programme d’aide et d’adaptation pour les employés handicapés.

Results from Diversity & Inclusion survey conducted May 2019.

Version texte de plan de diversité d’inclusion et d’accessibilité

Comme la CAJO relève du MPG, son pouvoir de dépenser annuel découle de la version imprimée du Budget des dépenses du ministère, telle qu’approuvée par l’Assemblée législative, et tous ses revenus sont remis au Trésor. Le Conseil d’administration de la CAJO examine le budget annuel. Les tableaux ci-dessous incluent les droits et les ressources actuels.

Plus des deux tiers du budget de la CAJO sont composés de montants perçus auprès des industries réglementées. En raison de la pandémie de COVID‑19, la CAJO éprouve de la difficulté à recouvrer ses coûts et enregistre un déficit budgétaire. La CAJO et le MPG combleront le déficit budgétaire de l’exercice 2020‑2021 grâce à des fonds supplémentaires et à une saine gestion des dépenses.

Le développement des jeux sur Internet proposé dans le Budget de 2020 (novembre 2020) s’est traduit par une augmentation du budget des dépenses pour les années présentées ci-dessous.

Principales explications concernant les revenus de la CAJO

Revenus de la CAJO (en milliers de dollars)
	Budget	Prévisions de fin d’exercice	Écart	Budget	Budget	Budget
	2020‑2021	2020‑2021		2021‑2022	2022‑2023	2023‑2024
DROITS ET REDEVANCES
Liés à l’alcool	15 714,70	6 527,78	(9 186,92)	8 119,20	13 741,50	14 760,60
Liés au jeu	11 346,50	5 580,46	(5 766,04)	4 225,80	10 469,60	11 950,30
Liés au cannabis	1 257,00	3 579,96	2 322,96	6 304,90	5 942,30	5 143,60
Total	28 318,20	15 688,20	(12 630,00)	18 649,90	30 153,40	31 854,50

• En 2020‑2021, les écarts négatifs liés à l’alcool et au jeu sont attribuables aux effets de la pandémie de COVID‑19, y compris la fermeture d’entreprises, les restrictions relatives à la capacité et la prolongation de la durée de permis, de licences et d’enregistrements. L’augmentation des revenus engendrés par les nouvelles demandes de licence et d’autorisation liées au cannabis compensera en partie ces écarts.
• Au cours des trois prochains exercices, la CAJO prévoit une augmentation de ses revenus à mesure que les entreprises se relèveront de la pandémie et qu’elle continuera de recevoir des demandes et des renouvellements de licences et d’autorisations liées au cannabis. Ces revenus sont et seront néanmoins inférieurs à ceux prévus précédemment puisque la CAJO a offert aux titulaires de prolonger sans frais la durée de leur permis dans le contexte de la pandémie.

 Principales explications concernant les dépenses de la CAJO

Dépenses de la CAJO (en milliers de dollars)
	Budget	Prévisions de fin d’exercice	Écart	Budget	Budget	Budget
	2020‑2021*	2020‑2021		2021‑2022	2022‑2023	2023‑2024
FONCTIONNEMENT
Traitements et salaires	69 340,20	62 749,50	6 590,70	69 080,80	69 228,59	69 328,44
Avantages sociaux	13 188,30	14 640,29	-1 451,99	13 308,30	13 356,61	13 401,99
AUTRES CHARGES DIRECTES DE FONCTIONNEMENT
Transports et communications	3 318,30	1 210,62	2 107,68	3 036,09	3 037,09	3 037,49
Services**	22 748,20	13 108,98	9 639,22	21 636,78	11 496,29	11 509,42
Fournitures et matériel	1 841,70	854,03	987,67	1 754,83	1 755,76	1 755,89
Dépenses brutes	110 436,70	92 563,42	17 873,28	108 816,79	98 874,34	99 033,23
Recouvrements	-72 241,60	-18 686,92	-53 554,68	-74 024,24	-66 145,35	-66 292,24
Financement direct du gouvernement***	38 195,10	73 876,50	-35 681,40	34 792,56	32 728,98	32 740,99

* Le budget de 2020‑2021 et des exercices suivants tient compte de la compression de 1,39 million de dollars imposée par le gouvernement en 2019‑2020. À compter de l’exercice 2020‑2021, le budget pour les traitements et salaires augmente de 0,2 million de dollars. Les fonds totalisant 3,34 millions de dollars alloués aux jeux sur Internet sont inclus dans le budget de 2020‑2021.

** Les services en général sont liés aux coûts de contrôle préalable et aux recouvrements connexes. Ces coûts sont engagés pour l’obtention de services de fournisseurs externes pour les évaluations d’admissibilité associées à la modernisation du secteur des jeux et à la vente au détail de cannabis. Le budget de 2020‑2021 comprend des coûts et des recouvrements connexes totalisant 8,87 millions de dollars pour les évaluations d’admissibilité associées à la modernisation du secteur des jeux. De ce montant, la CAJO prévoit dépenser 0,25 million de dollars. Le budget de 2021‑2022 comprend les 8,62 millions de dollars restants qui n’ont pas été dépensés en 2020‑2021, qui devraient être reportés en 2021‑2022. Aucune somme n’est prévue pour ce poste en 2022‑2023, ce qui explique la diminution du budget pour cet exercice.

*** L’écart négatif global de 35,68 millions de dollars pour 2020‑2021 est attribuable à la fermeture d’entreprises pendant le confinement lié à la pandémie de COVID‑19. En raison de la fermeture des casinos, la CAJO ne s’attend pas à recouvrer les coûts réglementaires auprès de ces établissements.

• Selon son budget, la CAJO prévoit recouvrer environ 65 % de ses coûts auprès des secteurs qu’elle réglemente. Le reste des coûts est tributaire du financement direct du gouvernement.
• Les budgets sont établis en fonction des prévisions actuelles approuvées et comprennent des fonds autorisés pour l’exécution du nouveau mandat de la CAJO lié aux jeux sur Internet.
• Les besoins de financement peuvent changer en fonction des accords salariaux négociés dans les conventions collectives.

Principales explications concernant les immobilisations de la CAJO

Le budget d’immobilisations de la CAJO englobe l’achat de matériel de technologie de l’information (TI) et les coûts liés au projet pluriannuel d’application de gestion d’iCAJO. La mise en œuvre d’iCAJO s’est terminée en octobre 2020.

• Le matériel de TI acheté par la CAJO comprend des appareils informatiques personnels, des ordinateurs centraux, du matériel de réseau de données et des dispositifs de stockage.
• Les dépenses en immobilisations pour iCAJO englobent les coûts de fabrication, y compris les coûts liés au matériel, aux logiciels, aux permis, aux licences et aux services.

Immobilisations de la CAJO (en milliers de dollars)
	Budget	Prévisions de fin d’exercice	Écart	Budget	Budget	Budget
	2020‑2021	2020‑2021		2021‑2022	2022‑2023	2023‑2024
Matériel de technologie de l’information	989,3	818,7	170,6	662,4	631,4	471,2
iCAJO	1 096,1	1 096,0	0,1	0,0	0,0	0,0
Jeux sur Internet				1 000,0

Grâce à la mesure du rendement – notamment par l’établissement d’objectifs, l’analyse de données et l’évaluation des résultats –, la CAJO est en mesure d’accroître l’efficacité de ses programmes. Divers mécanismes d’évaluation continue et de rétroaction permettent à la CAJO d’atteindre les grands objectifs énoncés dans le plan stratégique.

Les données présentées ci-dessous démontrent qu’en 2020‑2021, la CAJO a atteint ou dépassé la plupart de ses cibles malgré la pandémie. Elle a réussi cet exploit grâce à d’importantes initiatives et mesures, y compris :

• la dernière phase de mise en œuvre du portail iCAJO;  
• le déploiement d’efforts soutenus visant la mobilisation des intervenants et l’amélioration des méthodes utilisées pour les informer;  
• l’adoption d’une approche de réglementation moderne fondée sur les risques, les résultats et la conformité; 
• l’instauration de nombreux services visant à offrir un milieu de travail gratifiant aux employés.  

La CAJO s’est engagée à ce que les mesures de rendement applicables à l’ensemble de ses activités appuient les objectifs énoncés dans son plan stratégique. Pour respecter cet engagement, la CAJO continuera à établir des objectifs pluriannuels et à peaufiner son approche consistant à combiner la planification des ressources et l’évaluation du rendement, de façon à se concentrer sur les résultats.  

Organisme de réglementation moderne

Priorité au numérique

Fournir des services et de l’information aux utilisateurs par l’entremise de multiples guichets et voies de service, en tout temps et en tout lieu.

Le pourcentage d’utilisateurs ayant choisi la prestation numérique, lorsqu’elle est offerte1, est égal ou supérieur à 85 %.
2020 (derniers 90 jours)		89,6 %
2019		86 %
1 Comprend les demandes et les plaintes.

Excellence du service

Expérience de service

Mettre l’accent sur le service et en optimiser l’expérience, servir la clientèle de façon proactive et rechercher les occasions d’amélioration.

Le délai2 pour les demandes en ligne est égal ou inférieur à 20 jours.
2020 (derniers 90 jours)		45 days3
2019		16 jours

Le pourcentage de clients qui se disent satisfaits des services4 est égal ou supérieur à 75 %.
2020 (derniers 90 jours)		74 %
2019		70 %

Optimisation des ressources

Optimiser la valeur de chaque transaction (interne ou externe), particulièrement par la simplification des processus et la réduction du fardeau réglementaire.

% de demandes de permis de circonstance traitées automatiquement égal ou supérieur à 90 %
2020 (derniers 90 jours)5		40,4 %
2019		92 %

% de résolution au premier contact (Pourcentage des demandes réglées à la pleine satisfaction du client au premier contact6)
2020 (derniers 90 jours)		84,3 %

² Comprend le délai pour les demandes et les renouvellements automatiques sur le portail iCAJO.

³ La pandémie de COVID‑19 a entraîné : a) une diminution du nombre de demandes, ce qui a permis au personnel de la CAJO d’éliminer l’arriéré; b) une diminution du nombre de permis de circonstance traités automatiquement, dont le délai de traitement est habituellement très court. En 2020, un processus de demande ouvert a été mis en place pour la délivrance d’autorisations et de licences pour la vente au détail de cannabis. Ce processus repose sur une diligence raisonnable qui rallonge le temps de traitement.

⁴ Moyenne selon les données recueillies sur le site Web de la CAJO, sur le portail iCAJO et par téléphone

⁵ La pandémie de COVID 19 a eu une incidence sur ces chiffres. Au premier trimestre, le pourcentage s’élevait à 84,3 %; entre mars et le 30 septembre, le pourcentage est passé à 51,8 %.

⁶ Le pourcentage des demandes réglées à la pleine satisfaction du client au premier contact au centre d’appels.

Accent sur les personnes

Expérience des employés

Établir un lien direct entre la participation et les capacités des employés ainsi que leur productivité, leur motivation et leur satisfaction au travail.

% d’employés qui recommanderaient la CAJO comme milieu de travail égal ou supérieur à 75 %
2020 (mars)		86 %
2019		77 %

% d’employés estimant que leurs idées et suggestions sont retenues égal ou supérieur à 70 %
2020 (juillet)		76 %
2019		63 %