Plan d’activités du 1er avril 2025 au 31 mars 2028

COMMISSION DES ALCOOLS ET DES JEUX DE L’ONTARIO

Table des matières

Section 1 : Introduction

En vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations, la CAJO est tenue de fournir chaque année un plan d’activités pluriannuel au procureur général. Ce plan d’activités définit sa stratégie principale pour les trois prochains exercices financiers, y compris les initiatives clés qui seront entreprises pour soutenir cette stratégie.

Au cours des dernières années, la CAJO a connu une croissance importante de son rôle et de son mandat dans un ensemble de secteurs plus diversifiés. De l’élargissement du marché de la vente au détail d’alcool en Ontario à la légalisation du cannabis, en passant par l’accent mis sur le bien-être des chevaux et l’expansion des réseaux de jeux numériques, nos secteurs réglementés continuent d’évoluer, de mûrir et d’offrir plus de choix aux clients de l’Ontario.

La CAJO s’appuie sur une approche fondée sur le bon sens et les résultats. Nous travaillons en étroite collaboration avec le gouvernement et les intervenants afin de cerner des solutions pratiques qui concilient la nécessité de protéger l’intérêt public et la sécurité des consommateurs avec le besoin de favoriser un environnement commercial dynamique et propice à l’innovation. Notre expérience en tant qu’organisme de réglementation agile témoigne de notre succès et de notre engagement à répondre aux tendances émergentes et parfois perturbatrices par des stratégies simples qui nous permettent de nous acquitter de notre mandat, à savoir réduire les préjudices pour le public tout en maintenant une approche « adaptée » en matière de réglementation.

Le nouveau plan stratégique de la CAJO pour 2025-2028 établit les priorités de l’organisme pour les trois prochaines années, ancrées dans les objectifs suivants: Réduire les risques de préjudices, favoriser la durabilité et l’innovation de l’industrie, renforcer notre fondation organisationnelle et attirer, conserver et développer nos employés. Ces quatre objectifs soutiennent l’évolution du mandat de la CAJO et des principaux objectifs du gouvernement en matière de renforcement de la responsabilité et de l’efficacité dans la prestation des services publics; de soutien à la prise de décisions fondées sur des données probantes et à l’élaboration de politiques; de maintien de l’accent sur la protection des consommateurs et de l’intérêt public; et de collaboration avec les industries réglementées pour réduire le fardeau administratif pesant sur les entreprises afin de stimuler la croissance économique en Ontario.

Section 2 : Stratégie pour 2025-2028

Le nouveau plan stratégique de la CAJO guidera notre organisation alors que nous continuons à fournir une réglementation de calibre mondial aux secteurs en croissance ayant les plus grandes retombées sur le public. Conformément à notre vision et à notre mandat, ce plan définit les objectifs, les initiatives et les résultats qui guideront les principales activités de la CAJO au cours des trois prochaines années. La CAJO s’est engagée à respecter les priorités et l’orientation du gouvernement de l’Ontario et veillera à ce que ses objectifs reflètent les attentes de celui-ci en matière d’innovation, de durabilité et de responsabilité.

Pour s’assurer que la CAJO atteint ses objectifs, dix initiatives stratégiques ont été mises en place pour orienter davantage la prise de décisions et l’établissement des priorités des ressources dans l’ensemble de l’organisme. Chaque initiative stratégique a des résultats clés qui guideront les progrès de l’organisme pendant les trois années du plan.

Notre plan stratégique nous aidera à réaliser notre vision d’être un organisme de réglementation de classe mondiale qui est novateur, proactif, inclusif et socialement responsable.

Objectifs stratégiques de la CAJO : Les objectifs sont détaillés ci-dessous.

Développer nos stratégies et nos approches pour lutter contre les marchés illégaux et améliorer les programmes et les processus proactifs de réduction des préjudices.

Faire progresser la réduction des formalités administratives et du fardeau réglementaire inutile, accroître notre soutien à l'innovation dans les secteurs réglementés et accroître l'agilité pour répondre aux tendances et aux besoins changeants du marché.

Continuer d'utiliser des modèles opérationnels modernes et de faire progresser nos capacités, nos outils et nos systèmes de manière à intégrer la technologie numérique dans notre travail de base, en fournissant des services simplifiés et de plus en plus utiles à nos intervenants.

Développer et renforcer le talent et les compétences de notre équipe afin d'offrir des services de pointe aux intervenants, tout en défendant une culture de diversité, d'inclusion et d'accessibilité.

Objectifs

Réduire le risque de préjudices

La réduction du risque de préjudices est au cœur de la raison d’être et du mandat de la CAJO. En accordant la priorité à la réduction proactive des préjudices et à une approche ferme de lutte contre les marchés illégaux, nous nous efforçons de garantir aux Ontariens que nos marchés sont sûrs et responsables, tout en soutenant nos exploitants légaux et nos titulaires de permis en tirant parti de partenariats clés pour éliminer les acteurs illicites.

La CAJO renforcera son approche proactive de surveillance des risques émergents dans tous les secteurs grâce à des cadres et des normes solides de réduction des préjudices. Cela implique notamment d’approfondir notre collaboration et notre partenariat avec les intervenants des domaines de la responsabilité sociale, de la santé publique et de l’application de la loi afin de renforcer les stratégies visant à éliminer les marchés illégaux et à protéger les mineurs et les communautés.

Favoriser la durabilité et l’innovation de l’industrie

La CAJO s’attache à promouvoir des marchés concurrentiels, sûrs et équitables, qui concilient une surveillance réglementaire rigoureuse et des marchés concurrentiels qui sont soumis à un fardeau réglementaire minimal et offrent un plus grand choix aux consommateurs. Nous nous engageons à cerner les obstacles réglementaires et à préconiser leur élimination, à élargir notre soutien à l’innovation dans les secteurs réglementés et à renforcer notre capacité opérationnelle afin de pouvoir répondre rapidement à l’évolution des tendances et des besoins du marché.

Nos cadres réglementaires sont des facteurs clés qui facilitent l’innovation et la saine participation à nos marchés. En recensant les besoins émergents, en y répondant et en atténuant les `risques, nous plaçons les clients au cœur de nos programmes et nous nous engageons à fournir des services qui réduisent les fardeaux inutiles pour les entreprises tout en maintenant notre accent sur la responsabilité sociale.

Renforcer notre fondation organisationnelle

À mesure que ses secteurs existants évoluent et se diversifient et que de nouveaux secteurs émergent, la CAJO reste déterminée à adapter ses approches opérationnelles et à tirer parti de ses atouts en tant qu’organisme de réglementation agile. Cet engagement s’étend à l’établissement d’une fondation organisationnelle qui reflète le même accent sur les résultats, l’efficience et l’innovation qu’utilise la CAJO dans son approche réglementaire.

Nous améliorerons nos cadres décisionnels et de gouvernance pour soutenir l’adoption de modèles opérationnels de plus en plus adaptés qui répondent aux besoins de nos intervenants tout en favorisant l’excellence organisationnelle et l’efficacité de la réglementation.

L’activation numérique des objectifs stratégiques de la CAJO et l’intégration continue de la technologie dans notre travail et notre culture de base sont au cœur de l’organisation. Nos modèles opérationnels de plus en plus numérisés améliorent notre rendement en créant des gains d’efficacité, en rationalisant la façon dont nous interagissons avec nos intervenants et en permettant à la CAJO d’exploiter les données pour appuyer et éclairer la prise de décisions. Ainsi, les nouvelles initiatives et les mises à jour de service peuvent refléter fidèlement les besoins de nos intervenants et fournir une gamme d’outils sophistiqués permettant de surveiller et d’évaluer les programmes de conformité, les tendances du marché et la satisfaction des clients et des employés.

Attirer, conserver et développer nos employés

Nos employés jouent un rôle clé pour s’assurer que la CAJO demeure un organisme de réglementation de premier plan avec des processus modernes, efficients et efficaces. Afin que notre environnement de travail reflète l’agilité avec laquelle nous réglementons, nous continuerons à développer et à investir dans les talents et les capacités de notre équipe afin d’offrir les meilleurs services à nos clients et à nos intervenants.

En étant ouverts à de nouvelles méthodes de travail, en accordant la priorité au bien-être de nos employés et en veillant à ce que nos valeurs se reflètent dans notre culture, nous attirerons et conserverons les employés les plus talentueux qui possèdent les compétences recherchées, et nous contribuerons à créer une culture de travail optimale pour remplir notre mission. Ce faisant, nous nous engageons à mettre sur pied une équipe qui reflète la diversité démographique de l’Ontario, à privilégier l’inclusion et à favoriser un milieu de travail de plus en plus exempt de discrimination et de harcèlement.

Initiatives stratégiques générales et résultats triennaux

Objectif	Initiatives stratégiques	Résultats triennaux
Réduire le risque de préjudices	Améliorer la réduction proactive des préjudices	Le cadre de réduction des préjudices de la CAJO permet de cerner les principaux risques pour le public et offre des protections appropriées et significatives dans chacun des secteurs qu’elle réglemente. La CAJO est reconnue par son écosystème d’intervenants comme un chef de file en matière d’efficacité en matière de réglementation grâce à des méthodologies et des approches réglementaires de premier ordre.
Réduire le risque de préjudices	Renforcer notre approche de lutte contre les marchés illégaux	La CAJO a tiré parti de partenariats et pris des mesures significatives pour réduire et contenir les acteurs et les activités du marché illicite. Les intervenants du gouvernement et du secteur comprennent mieux le rôle de surveillance réglementaire de la CAJO et la reconnaissent comme un partenaire clé dans la lutte contre les marchés illégaux.
Favoriser la durabilité et l’innovation de l’industrie	Cerner les obstacles réglementaires et préconiser leur élimination	Les cadres réglementaires de la CAJO facilitent la participation au marché tout en ciblant les risques importants et en générant des résultats positifs. Les cadres réglementaires de la CAJO sont transparents et simples, avec une approche réglementaire « adaptée » qui facilite la participation au marché. La CAJO place ses clients au cœur de ses programmes et offre ses services de manière à répondre à leurs besoins changeants.
	Favoriser l’innovation dans les secteurs que nous réglementons	La CAJO dispose d’un cadre réglementaire souple et réactif qui encourage les secteurs réglementés à innover, à être concurrentiels et à offrir un choix aux consommateurs.
	Renforcer notre état de préparation opérationnelle pour réagir aux facteurs externes	La CAJO utilise son expertise en matière de réglementation et sa maturité opérationnelle pour aider le gouvernement à atteindre ses objectifs économiques pour les secteurs réglementés.
Renforcer notre fondation organisationnelle	Améliorer les cadres décisionnels stratégiques, globaux et financiers	Le cadre et les pratiques de planification stratégique de la CAJO répondent efficacement aux besoins opérationnels et aux modèles de prestation des programmes.
Renforcer notre fondation organisationnelle	Transformer les capacités numériques pour stimuler l’agilité commerciale et l’efficacité réglementaire	Accès accru à des données de haute qualité qui se traduisent par la création de renseignements pour prendre des décisions réglementaires et commerciales prédictives et fondées sur des données probantes. Le modèle opérationnel de la CAJO est activé numériquement pour soutenir l’efficacité opérationnelle, l’expérience client et la prestation des programmes. La CAJO adopte l’innovation et le développement agile, encourage l’expérimentation et l’échec intelligent, et aborde de manière proactive l’évolution des risques et des possibilités.
Attirer, conserver et développer nos employés	Attirer et conserver les personnes les plus talentueuses pour s’acquitter du rôle évolutif de la CAJO	La CAJO attire et conserve des personnes qui possèdent des compétences spécialisées et des fonctionnaires dévoués qui lui permettent de répondre aux domaines de surveillance croissants et d’offrir le meilleur service à la clientèle à la population de l’Ontario et à ses intervenants.
	Investir dans le développement de nos employés	L’investissement constant dans le bassin de talents de la CAJO et l’encadrement continu permettent d’accroître la motivation des employés, d’augmenter la satisfaction au travail et d’améliorer la productivité, ce qui permet à la CAJO de demeurer un employeur de premier plan et un organisme de réglementation de classe mondiale. La CAJO met en place une organisation composée de dirigeants et d’employés compétents dans le domaine du numérique, qui comprennent les compétences numériques requises et apprennent à soutenir le modèle opérationnel actuel et futur.
	Favoriser une culture de diversité, d’inclusion et d’accessibilité	La CAJO possède un effectif qui reflète la diversité démographique de l’Ontario, une solide culture d’inclusion et un milieu de travail de plus en plus exempt de discrimination et de harcèlement.

Mesure du rendement

La CAJO a élaboré une série de mesures de rendement axées sur les résultats afin d’évaluer ses efforts et de déterminer dans quelle mesure ils correspondent aux objectifs énoncés dans son plan stratégique. Ces mesures donnent un aperçu de notre orientation générale, mettent en évidence les réussites et cernent les risques émergents, permettent une prise de décisions fondée sur les données et renforcent notre capacité à faire preuve d’agilité et à favoriser l’amélioration continue dans un environnement dynamique. Nous accorderons la priorité à la collecte et à l’analyse de nouveaux ensembles de données afin d’établir des niveaux de référence au besoin pour permettre la réalisation de cet élément essentiel de notre plan.

Mesure de rendement	Objectif
Réduire le risque de préjudices
Taux de conformité moyen lié à la protection de la jeunesse Nombre de constatations de non-conformité liées à l’accès par les jeunes (alcool, cannabis, loterie et jeux en établissement)	Établir un point de référence*
Favoriser la durabilité et l’innovation de l’industrie
Réalisation de la norme en matière de service Fréquence du respect des normes de service et de traitement	80 % du temps
Renforcer notre fondation organisationnelle
Maturité numérique Indice noté reflétant la maturité globale des capacités numériques dans les domaines stratégiques, de la prestation de services et des capacités habilitantes	Établir un point de référence*
Attirer, conserver et développer nos employés
Score d’engagement des employés Score agrégé indiquant l’engagement des employés dans l’ensemble de l’organisation	Établir un point de référence*

*Remarque: Les cibles seront mises à jour une fois les niveaux de référence établis. Tous les niveaux de référence seront établis d’ici la fin de l’exercice 2025-2026.

Section 3 : Mise en œuvre du plan stratégique

La stratégie de la CAJO sera mise en œuvre au moyen d’un cadre de planification intégré et d’une collaboration interdivisionnaire. En vertu de ce cadre, chaque initiative comportera des projets et des programmes généraux harmonisés afin d’atteindre les résultats souhaités. La prise de décisions et l’établissement des priorités seront fondés sur les données et tiendront compte des répercussions sur nos talents, nos capacités numériques et nos ressources financières. Une approche à l’échelle de l’organisation qui tient compte des interdépendances entre les initiatives sera fondamentale pour la structure de gouvernance.

Les progrès de la mise en œuvre seront surveillés de près par la direction et communiqués au conseil d’administration de la CAJO. Nous continuerons de mettre au point un système de mesure du rendement général lié aux quatre objectifs organisationnels et aux initiatives stratégiques correspondantes. Cela permettra de déterminer et d’améliorer les fonctions internes et les résultats qui en découlent, fournissant ainsi à la CAJO les renseignements pertinents qui lui permettront de prendre des décisions qui renforcent son orientation stratégique.

À mesure que le cadre de planification intégrée de la CAJO mûrira, le modèle de gouvernance adopté pour réaliser le plan stratégique fournira une vision holistique de l’organisation qui éclairera la prise de décisions fondées sur des données probantes qui garantira une utilisation durable et appropriée des ressources. Cela permettra à l’organisme d’améliorer considérablement son approche en matière de détermination des risques et de planification de l’atténuation des risques et de lui donner les moyens de réagir aux facteurs externes.

Section 4 : Analyse environnementale et risques généraux

Analyse environnementale

La CAJO a cerné les risques généraux qui pourraient nuire à sa capacité de s’acquitter de ses responsabilités de réglementation. Elle poursuivra ses activités de surveillance et de mise en œuvre de stratégies d’atténuation de ces risques pour maintenir sa capacité à remplir son mandat.

Facteurs externes

Modifications législatives et priorités gouvernementales

Nombre des déterminants du cadre de fonctionnement de la CAJO proviennent de modifications aux lois et aux règlements apportées par le gouvernement. Ces nouvelles possibilités soulignent l’importance pour la CAJO de concentrer sa réglementation sur les secteurs présentant les plus grands risques afin d’être mieux équipée pour suivre l’évolution de son contexte opérationnel.

Expansion de la vente au détail d’alcool

La CAJO s’engage à soutenir le marché de la vente au détail d’alcool récemment élargi en favorisant une industrie responsable, accessible et conforme. Elle continuera de tirer parti d’un processus simplifié de délivrance de permis pour réduire les obstacles à l’entrée pour les nouveaux participants. Pour aider les titulaires de permis à comprendre et à respecter leurs obligations réglementaires, la CAJO continuera d’offrir une formation continue et de développer un soutien solide à l’industrie, en veillant à ce que les titulaires de permis et leurs employés soient équipés pour vendre, servir et livrer des boissons alcoolisées de manière sécuritaire et responsable. De plus, la CAJO continuera de mettre en œuvre sa stratégie ciblée de conformité du commerce de détail, en accordant la priorité à la protection des mineurs et en renforçant les objectifs gouvernementaux plus larges qui soutiennent un environnement de vente au détail prospère et socialement responsable.

Marché illicite du cannabis

À l’heure actuelle, la CAJO explore des possibilités et des approches novatrices pour lutter contre le marché illégal du cannabis, en mettant l’accent sur la collaboration avec ses partenaires provinciaux, notamment la Société ontarienne du cannabis et la Police provinciale de l’Ontario, ainsi qu’avec d’autres groupes d’intervenants. Par-dessus tout, la CAJO reste déterminée à aider les détaillants de cannabis titulaires d’un permis à maintenir un marché ouvert et solide qui assure la vente légale et sécuritaire du cannabis dans les magasins autorisés, ce qui représente un élément clé de la lutte contre le marché illégal du cannabis.

Examen fédéral de la législation sur le cannabis

À la suite de la publication du rapport final de l’examen législatif de la Loi sur le cannabis fédérale, la CAJO continue de travailler avec ses partenaires provinciaux pour comprendre comment cet examen pourra éclairer le cadre provincial sur le cannabis. En 2024, des modifications ont été apportées à la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis et à la Loi de 2017 sur le contrôle du cannabis afin d’aider le gouvernement de l’Ontario à mettre en œuvre des accords avec les communautés des Premières Nations en ce qui concerne la réglementation du cannabis dans les réserves. La CAJO a soutenu et continuera d’appuyer le gouvernement de l’Ontario dans son engagement auprès des Premières Nations et dans la mise en œuvre des accords conclus par le gouvernement.

Utilisation responsable de l’intelligence artificielle (IA)

La CAJO s’efforce d’harmoniser et de mettre en place les pratiques ou les mécanismes nécessaires pour assurer une utilisation responsable de l’IA. Cela comprend la tenue d’un inventaire des cas d’utilisation de l’IA, la publication d’une politique d’utilisation acceptable mise à jour avec de nouvelles lignes directrices pour l’utilisation de la technologie d’IA générative et l’élaboration de la gouvernance requise en matière de gestion des risques liés à l’IA. L’organisme cherche actuellement à développer des capacités dédiées au sein de son service d’ITI pour soutenir une utilisation continue transparente et responsable de l’IA afin de s’harmoniser avec les priorités et les directives du gouvernement.

Perception du public et comportement des consommateurs

La CAJO continue de suivre et de traiter l’évolution de l’attitude du public et des consommateurs à l’égard des secteurs qu’elle réglemente et restera informée des questions liées aux domaines non réglementés et aux marchés illégaux. Cela inclut l’évolution des choix des consommateurs, l’augmentation des attentes en matière de service à la clientèle et les appels à des protections plus strictes en matière de renseignements numériques. Ces tendances sont liées aux courants mondiaux de développement technologique rapide, à l’utilisation pleinement intégrée des données et de l’analyse, et à un monde de plus en plus numérique. La CAJO continuera de collaborer avec ses titulaires de permis pour comprendre les besoins changeants de leurs activités et approfondir sa collaboration avec les partenaires gouvernementaux, les municipalités, les organismes d’application de la loi et d’autres intervenants afin de saisir les nouvelles possibilités et les nouveaux défis qui pourraient se présenter.

Lutte contre le blanchiment d’argent

La lutte contre le blanchiment d’argent reste une priorité, principalement dans les secteurs des jeux en établissement et en ligne en Ontario. La CAJO continue de surveiller, de détecter et de prévenir de manière proactive le blanchiment d’argent dans le cadre des activités de jeu légalisées en Ontario ou liées à celles-ci.

Cybersécurité

Les cyberattaques constituent une menace importante pour toutes les entités gouvernementales et les entités réglementées par la CAJO. Cette dernière continue de faire évoluer son programme de cybersécurité, qui comprend la mise en œuvre de contrôles pour surveiller l’accès non autorisé au réseau et au système, assurer une protection contre l’hameçonnage et l’ingénierie sociale, fournir une sécurité avancée des courriels à l’aide de l’IA et de l’apprentissage automatique, et éduquer les utilisateurs par la formation et des courriels d’hameçonnage simulés. De plus, la CAJO mettra en œuvre un service de reprise après sinistre pour assurer la protection et la récupération des données commerciales essentielles en cas de perturbations importantes des opérations informatiques, comme une perte d’équipement ou une attaque réussie par rançongiciel.

Facteurs internes

Compétitivité, durabilité et gestion des dépenses

En 2025 et pendant les années suivantes, la CAJO vise à trouver un équilibre entre le besoin de durabilité et de reprise économiques et le maintien de son accent sur la réglementation dans l’intérêt public. Les dépenses de la CAJO sont compensées par une combinaison de recouvrements de coûts et de financement de base du gouvernement. Alors que la CAJO continue de s’acquitter de son mandat élargi, elle continuera d’explorer les possibilités d’assurer sa viabilité financière à long terme en recensant des stratégies de compensation potentielles, notamment l’optimisation des coûts et des ressources. Au fur et à mesure que la CAJO affinera ses pratiques de mesure de l’utilisation des ressources dans l’ensemble de l’entreprise, elle sera en mesure de tirer parti de nouveaux ensembles de données plus approfondis pour cerner les possibilités d’allocation stratégique et durable des ressources.

Optimisation des immeubles de bureaux

La CAJO continue de trouver et de créer des gains d’efficience dans le cadre de son empreinte actuelle en mettant en place le partage de bureaux dans la mesure du possible. Les nouveaux employés ont été intégrés à notre plan d’espaces de bureaux existant afin d’éliminer toute pression supplémentaire sur le portefeuille immobilier de la province. Nous nous engageons à trouver de nouvelles occasions de réduire notre empreinte.

Évaluation et gestion des risques

La CAJO utilise un cadre de gestion globale des risques pour repérer, surveiller et atténuer les facteurs de risque environnementaux. Le cadre de gestion globale des risques aide l’organisation à cerner les secteurs de risque et à prioriser les interventions de manière disciplinée et intégrée, y compris dans l’élaboration des priorités annuelles.

Voici quelques-unes des principales occasions de faire face aux risques cernés dans le cadre:

Confirmer l’efficacité des processus de gouvernance et de gestion des risques en matière de sécurité des TI conçus pour contrer et atténuer les risques de cybersécurité.
Élaborer une approche solide pour un rétablissement rapide en cas d’incident imprévu important.
Continuer d’attirer, de conserver et de développer nos employés afin d’accroître l’attraction et le maintien en poste des personnes talentueuses.
Élaborer le cadre de financement afin de répondre aux attentes en matière de fonctionnement et de rendement.
Éclairer le plan de travail du service de vérification interne afin d’aider à affecter efficacement les ressources de vérification en déterminant les projets qui répondent aux risques changeants de la CAJO.

La gestion globale des risques est un processus systématique de gestion des risques à l’échelle de l’organisation, qui aide la direction de la CAJO à prendre des décisions stratégiques éclairées par les risques qui contribuent à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Dans le cadre du cycle annuel de gestion des risques, un atelier est organisé avec l’équipe de la haute direction afin de déterminer les activités d’atténuation pour les principaux risques de la CAJO, les évaluer et établir leur priorité. De plus, un processus trimestriel de gestion des risques avec des directeurs des risques propres à chaque division est mis en place pour appuyer l’évaluation et la gestion continues des risques tout au long de l’année.

Section 5 : Profil financier pour 2025-2028

La CAJO reçoit son autorisation de dépenser chaque année dans le cadre du budget annuel des dépenses imprimé du ministère du Procureur général, tel qu’approuvé par l’Assemblée législative de l’Ontario. Les dépenses de la CAJO sont compensées par une combinaison de recouvrements de coûts et de financement de base du gouvernement. Alors que la CAJO continue de s’acquitter de son mandat élargi, elle continuera d’explorer les possibilités de viabilité financière à long terme en recensant des stratégies de compensation potentielles et par l’entremise de l’optimisation des coûts et des ressources. Au fur et à mesure que la CAJO affinera ses pratiques de mesure de l’utilisation des ressources dans l’ensemble de l’entreprise, elle sera en mesure de tirer parti de nouveaux ensembles de données plus approfondis pour cerner les possibilités d’allocation stratégique et durable des ressources. Depuis 2021-2022, la CAJO publie des états financiers annuels vérifiés et reçoit des opinions d’audit sans réserve de son vérificateur externe, le Bureau de la vérificatrice générale de l’Ontario (BVGO). La CAJO s’engage à veiller à ce que des processus et des procédures de contrôle financier rigoureux soient en place et à mettre en œuvre les recommandations d’audit énoncées par le BVGO. Aucune nouvelle recommandation d’audit n’a été reçue en 2022-2023 et 2023-2024.

Budgets pluriannuels de la CAJO (en milliers de $)

Recettes

Recettes prévues (par secteur)	2024-2025	2025-2026	2026-2027	2027-2028
Alcools	21 040	20 386	19 948	21 212
Jeux	20 782	18 934	20 782	18 934
Courses de chevaux	9 239	9 590	9 308	9 590
Cannabis	4 770	4 091	5 339	4 352
Total des recettes prévues	55 832	53 000	55 378	54 087

Remarques:

Les chiffres du budget représentent une prévision pluriannuelle des recettes (au T2 2024-2025) des droits d’inscription et de permis perçus et déposés dans le Trésor du gouvernement. Les recettes perçues ne compensent pas directement les coûts de la CAJO.

FONCTIONNEMENT (en milliers de $)

Catégorie	2024-2025			2025-2026		2026-2027		2027-2028
Charges de fonctionnement	Budget	Prévisions	Écart	Budget	Prévisions	Budget	Prévisions	Budget	Prévisions
Traitements et salaires	83 919	87 919	4 000	84 028	90 921	84 000	94 482	84 000	98 381
Avantages sociaux	18 439	20 723	2 284	18 482	19 197	18 491	19 615	18 491	20 065
Transports et communications	1 770	1 607	(164)	1 762	1 762	1 753	1 753	1 753	1 753
Services	32 496	20 716	(11 780)	19 047	19 347	18 805	19 105	18 805	19 105
Fournitures et matériel	963	979	16	963	963	963	963	963	963
Total brut de fonctionnement	137 586	131 943	(5 643)	124 280	132 189	124 012	135 918	124 012	140 267
MOINS : Recouvrements	73 733	54 393	(19 340)	60 825	54 495	60 825	56 032	60 825	57 825
Total net de fonctionnement	63 853	77 550	13 697	63 455	77 694	63 187	79 886	63 187	82 442

Remarques:

Les chiffres du budget pour 2024-2025 reflètent les montants approuvés dans le cadre du processus budgétaire des dépenses pour 2024-2025. Les chiffres du budget pour l’exercice précédent reflètent les montants prévus (en date d’octobre 2024) fondés sur les approbations antérieures du Conseil du Trésor et du Conseil de gestion du gouvernement dans le cadre des présentations antérieures du processus de planification stratégique (PPS).
Les chiffres du budget pour 2024-2025 excluent le budget des coûts de paie et d’avantages sociaux de Jeux en ligne Ontario (iGO) payés par la CAJO au nom d’iGO.
Les écarts importants entre le budget pour 2024-2025 et les prévisions (au T2) sont les suivants:
1. Salaires, traitements et avantages sociaux – En raison de l’augmentation de la rémunération du personnel syndiqué, non syndiqué et cadre.
2. Services – Le budget comprend 12,9 millions de dollars pour les dépenses liées aux consultants externes embauchés pour aider à l’évaluation de l’admissibilité; 11,8 millions de dollars en budget inutilisé doivent être reportés au prochain exercice financier dans le cadre du processus de planification stratégique (PPS).
3. Recouvrements – Le budget comprend également 12,9 millions de dollars en recouvrements pour les dépenses liées aux consultants externes engagés pour aider à l’évaluation de l’admissibilité; un montant d’un (1) million de dollars devrait être dépensé et récupéré en 2024-2025.
4. Total net d’exploitation – Un déficit de 13,7 millions de $ est prévu en 2024-2025 à compter du T2; l’insuffisance des recettes annuelles et des recouvrements en plus de l’augmentation des coûts d’exploitation ont entraîné un déficit financier annuel continu.
Les prévisions brutes de fonctionnement dépasseront de plus en plus le budget brut de fonctionnement au cours des années suivantes, principalement parce que le budget brut de fonctionnement n’a pas été rajusté pour tenir compte des augmentations de rémunération du personnel syndiqué, non syndiqué ou cadre.

IMMOBILISATIONS (en milliers de $)

Category	2024-2025			2025-2026		2026-2027		2027-2028
Category	Budget	Prévisions	Écart	Budget	Prévisions	Budget	Prévisions	Budget	Prévisions
Actifs d’immobilisations	2 109	1 669	(350)	1 535	1 323	502	1 267	274	504

Notes:

Le budget est destiné aux principales dépenses en immobilisations classées dans la catégorie Logiciels d’entreprise et Matériel informatique:
1. Comprend des investissements dans l’amélioration de iCAJO (le portail de permis en ligne de la CAJO) ainsi que des appareils informatiques personnels, de l’équipement de bureau, des serveurs ou ordinateurs centraux, de l’équipement de réseau de données et des dispositifs de stockage.
L’écart en 2024-2025 est lié à l’amélioration d’iCAJO; un budget d’immobilisations de 0,35 million de dollars doit être reporté dans le cadre du processus de planification stratégique (PPS) en vue d’une utilisation en 2025-2026.

Annexe

A. Mandat

La CAJO est un organisme de réglementation indépendant du gouvernement provincial, qui relève du ministère du Procureur général. Elle a été créée le 23 février 1998 en vertu de la Loi de 1996 sur la réglementation des alcools, du cannabis et des jeux et la protection du public. La CAJO continue d’exister en tant que société en vertu d’une nouvelle loi sur la gouvernance d’entreprise, la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario.

La CAJO est chargée de veiller à l’application de ce qui suit:

Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario;
Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools;
Loi de 1992 sur la réglementation des jeux;
Décret 1413/08 sur la délivrance de licences de loterie à des organismes de bienfaisance (tel que modifié);
Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis;
Loi de 2015 sur les licences de courses de chevaux.

Depuis sa création, le mandat de la CAJO a évolué pour soutenir la croissance des secteurs de l’alcool, des loteries et des jeux, et plus récemment, pour assumer la responsabilité du secteur des courses de chevaux de l’Ontario et du secteur légal de la vente au détail de cannabis à des fins récréatives.

Jeux en ligne Ontario est une société filiale de la CAJO. Le Règlement de l’Ontario 517/21, pris en application de la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario, définit cette relation et prévoit les nominations au conseil d’administration de Jeux en ligne Ontario. Les membres du conseil d’administration de la CAJO peuvent être nommés au conseil d’administration de Jeux en ligne Ontario, sous réserve de certaines restrictions énoncées dans le règlement. La CAJO reste un organisme indépendant chargé de réglementer les activités de jeu dans la province, y compris les jeux sur Internet, afin de s’assurer qu’elles sont menées avec honnêteté, intégrité et dans l’intérêt du public. Le rôle du registrateur est indépendant du rôle de Jeux en ligne Ontario dans la conduite et la gestion des jeux sur Internet.

Outre les mesures statutaires et structurelles visant à atténuer les conflits d’intérêts réels et perçus, le conseil d’administration de la CAJO a approuvé une politique en matière de conflits d’intérêts pour tous les employés de la CAJO, le registrateur et directeur général, et les membres du conseil d’administration de la CAJO. Jeux en ligne Ontario est également tenu par la réglementation d’élaborer et de maintenir une politique distincte en matière de conflits d’intérêts pour ses administrateurs, dirigeants et employés.

La CAJO s’engage à remplir son mandat tel qu’il est défini dans la lettre de mandat 2025-2026 du procureur général. La CAJO a élaboré le présent plan d’activités pour répondre aux attentes de sa lettre de mandat et aux priorités du conseil d’administration de la CAJO.

Notre mandat

Réglementer les secteurs en respectant les principes de l’honnêteté et de l’intégrité tout en veillant à l’intérêt public.

Notre vision

Être un organisme de réglementation de premier ordre innovateur, proactif, inclusif et socialement responsable.

Alcool

Loteries et jeux

Cannabis

Courses de chevaux

B. Aperçu des activités de réglementation

Alcool

La CAJO délivre des permis et réglemente les établissements qui vendent, servent ou livrent des boissons alcoolisées. Outre les établissements, elle délivre également des permis et réglemente les fabricants d’alcool, y compris les avenants de vente au verre, de magasin de détail, de livraison et d’agrandissement temporaire. La CAJO administre également le programme de permis de circonstance, qui permet la vente et le service de boissons alcoolisées lors d’occasions spéciales. En ce qui concerne les activités de conformité, la CAJO inspecte, surveille, y compris par l’entremise du Programme des clients mystères, et éduque les établissements titulaires d’un permis afin de garantir le respect de la Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools, de ses règlements et des normes provisoires et exigences du registrateur.

Loteries et jeux

Les activités de délivrance de permis et de licences et inscriptions pour les loteries et les jeux, y compris les secteurs de la bienfaisance, du commerce en établissement et de l’Internet, impliquent l’inscription des exploitants, des fournisseurs, des détaillants/vendeurs et des préposés au jeu. La CAJO administre le cadre de réglementation de la délivrance des licences de loterie de bienfaisance (p. ex., bingo, tombolas et activités de vente de billets à fenêtres). De plus, les municipalités ainsi que les Premières Nations qui ont un décret sont autorisées à délivrer des licences de loterie de bienfaisance. La CAJO approuve également les règles de jeu ou les modifications aux règles du jeu pour les jeux de hasard organisés et gérés par la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (SLJO), et délivre des licences pour les jeux de hasard lors de foires et d’expositions. En outre, la CAJO a des exigences afin de veiller à ce que les personnes exclues (c’est-à-dire les mineurs et les personnes qui s’excluent elles-mêmes) n’aient pas accès aux établissements de jeux ou aux plateformes en ligne des exploitants en Ontario, conformément à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux.

Les activités de conformité pour le secteur des jeux et des loteries comprennent des activités permanentes d’assurance réglementaire, notamment l’inspection, la surveillance et la réalisation d’audits réguliers des casinos, des jeux sur Internet, des événements et des installations de jeux de bienfaisance et des points de vente au détail où les produits de loterie SLJO sont vendus. Cela est fait pour assurer la conformité à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux et à son règlement, aux Normes du registrateur et aux exigences en matière de permis et d’inscription établies par le registrateur. La CAJO assure le fonctionnement sûr, responsable et légal du marché élargi des jeux sur Internet, conformément à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux. Elle arbitre également les litiges relatifs aux loteries.

Dans le secteur des jeux terrestres commerciaux, la CAJO est chargée d’assurer l’intégrité, la sécurité, l’équité et la capacité d’audit de tout le matériel de jeu électronique, des logiciels, de l’équipement connexe et des systèmes de jeu, y compris les machines à sous.

En ce qui concerne les jeux sur Internet, la CAJO:

effectue des évaluations d’admissibilité afin de déterminer si les candidats sont aptes à être enregistrés en tant qu’exploitants ou fournisseurs de biens ou services relatifs au jeu, ce qui inclut les laboratoires de test indépendants et les contrôleurs d’intégrité indépendants;
décrit les normes techniques utilisées par les laboratoires d’essai indépendants pour tester et certifier, entre autres, les jeux sur Internet accessibles aux joueurs de l’Ontario;
mène des activités d’assurance réglementaire, y compris des audits réguliers, des tests et des visites de sites, afin d’évaluer la conformité avec la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux et les Normes du registrateur pour les jeux d’argent sur Internet.

Cannabis

La CAJO délivre des licences aux exploitants et aux gérants de magasins de vente au détail de cannabis, autorise les magasins de vente au détail de cannabis, approuve les programmes de formation des employés des magasins de vente au détail de cannabis et réglemente la vente de cannabis récréatif dans les magasins privés. Les activités de conformité en matière de cannabis comprennent la surveillance, les inspections, les audits, les clients mystères et la formation des magasins de vente au détail de cannabis autorisés afin d’assurer la conformité à la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis, à son règlement et aux Normes du registrateur pour les magasins de vente au détail de cannabis.

Courses de chevaux

La CAJO réglemente les courses de chevaux en Ontario en vertu des Règles sur les courses de chevaux de race Thoroughbred, Standardbred et Quarter Horse. Elle délivre des licences aux particuliers et aux entreprises qui jouent un rôle dans l’industrie des courses de chevaux, y compris les participants aux courses, les hippodromes et les salles de paris, et favorise la sécurité et la cohérence pour les participants aux courses de chevaux et les chevaux.

La CAJO veille au respect des Règles sur les courses de chevaux, en assurant la présence d’officiels de course pour officier sur les courses et enquêter sur les infractions présumées aux règles. Elle dispose d’inspecteurs dédiés et d’une Unité du contrôle antidopage des chevaux qui comprend des membres de la Police provinciale de l’Ontario qui effectue des tests et des inspections de drogues hors compétition pour assurer l’utilisation appropriée des médicaments thérapeutiques. La CAJO collabore avec l’Agence canadienne du pari mutuel qui supervise le Programme de contrôle des drogues équines après les courses, afin de prévenir l’utilisation abusive des drogues équines. Elle effectue des inspections ou des enquêtes sur les tests positifs, et procède ensuite à des examens afin de déterminer les pénalités conformément aux Règles sur les courses de chevaux.

Le Comité d’appel des courses de chevaux, un tribunal indépendant dont les membres sont nommés par le conseil d’administration de la CAJO, entend les appels des décisions rendues par les officiels de courses et les registrateurs adjoints de la CAJO en vertu des Règles sur les courses de chevaux.

Activités éducatives

La CAJO fournit de manière proactive une formation ciblée à ceux qui sont réglementés afin d’accroître leur compréhension des obligations réglementaires et d’améliorer la conformité globale. Le personnel de la CAJO assiste régulièrement aux événements et aux conférences du secteur afin de fournir une formation et un soutien en personne aux intervenants par le biais de présentations de groupes, de conférenciers principaux et de stands d’exposition. Selon le cas, des équipes multidisciplinaires de l’ensemble de l’organisation, y compris des membres des équipes de la CAJO chargées des licences et de l’enregistrement, de la politique et de la conformité, assistent à ces événements afin d’offrir une formation holistique, directe et opportune.

C. Services des ressources humaines

Attirer, conserver et développer nos employés est l’un des quatre objectifs stratégiques de la CAJO. Les priorités en matière de ressources humaines appuient les trois piliers du Plan des ressources humaines: Milieu de travail sain, état d’esprit d’apprentissage et culture connectée.

La CAJO s’engage à assurer l’excellence opérationnelle et des services dans tous les aspects des programmes et services liés aux ressources humaines afin de promouvoir une expérience positive pour les employés à toutes les étapes de leur cycle de vie, notamment:

L’acquisition de talents – un processus clé à l’échelle de l’organisme qui sera régulièrement examiné afin de mettre en œuvre des pratiques exemplaires, d’être avant-gardiste et de tirer parti des dernières approches d’approvisionnement pour attirer et conserver les personnes talentueuses. Il sera essentiel de mettre davantage l’accent sur l’établissement d’une image de marque améliorée de la CAJO pour en faire un lieu de travail « connu » et convoité.
Rémunération – les salaires et les avantages sociaux sont comparés à ceux du secteur parapublic afin d’être concurrentiels avec le marché du bassin de talents le plus pertinent. La stratégie de rémunération établira des liens clairs entre les résultats en matière de rendement et les décisions relatives au cadre de rémunération, où une approche de la rémunération plus axée sur le rendement sera appliquée pour revigorer le programme de rémunération.
Cadre de développement du rendement – s’harmonise avec les compétences de base et la stratégie de rémunération nouvellement établies, en appliquant les pratiques exemplaires pour soutenir le rendement des employés et de l’organisation.
Données démographiques de la main-d’œuvre – les données démographiques de la main-d’œuvre de l’organisme seront évaluées en fonction des tendances environnementales internes et externes afin de prévoir les besoins en talents et de planifier efficacement la continuité des activités.
Technologie de ressources humaines – mises à profit pour améliorer les interactions de nos employés, ainsi que pour explorer de plus grandes options de libre-service.
Développement du leadership – la CAJO a commencé le lancement d’une nouvelle série de programmes de développement du leadership pour soutenir la croissance de ses nouveaux dirigeants et de ses dirigeants existants au sein de l’organisation à divers niveaux de leadership. Parmi ces programmes, notons:
- Le programme d’intégration des nouveaux leaders est conçu pour soutenir les nouveaux leaders à leur arrivée et assurer une transition réussie vers leur nouveau rôle.
- Le programme des leaders émergents est conçu pour fournir aux aspirants leaders au sein de la CAJO des compétences fondamentales en leadership liées à nos compétences de base.
- Le programme de l’Académie de leadership de la CAJO est conçu pour développer et améliorer davantage les habiletés, les qualités et les compétences en leadership de l’équipe de direction actuelle.

Modèle de travail hybride

Le modèle de travail hybride permet aux employés de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, tout en maintenant une main-d’œuvre engagée et productive. La CAJO a entièrement mis en œuvre la directive établie par le gouvernement provincial et a terminé la transition vers le travail au bureau au moins trois jours par semaine tout en s’efforçant de favoriser les liens sociaux et de soutenir les rassemblements motivés. L’efficacité du modèle continuera d’être surveillée et l’optimisation continue sera régulièrement explorée.

Organigramme

La structure organisationnelle devrait demeurer relativement la même au cours des trois prochaines années compte tenu des récents changements et est présentée dans l’organigramme ci-dessous.

Commission des alcools et des jeux de l'Ontario
- Conseil d’administration de Jeux en ligne Ontario
- Président et conseil d’administration de la CAJO
- Comité d’appel des courses de chevaux (CACC)
  - Directeur général et registrateur
    - Division des communications et de l’expérience relative aux services
      - Communication
      - Stratégies pour les services et l’expérience client
    - Division de l’information et de la technologie de l’information
      - Optimisation des activités et renseignements
      - Plateformes numériques et cybersécurité
      - Données et analytique
      - Planification et gestion stratégiques
    - Bureau des enquêtes et de l’application des lois
      - Enquêtes
      - Renseignement et soutien aux enquêtes
    - Division des services juridiques
      - Services consultatifs
      - Services juridiques
      - Services du contentieux
    - Division des opérations
      - Vérification et enquêtes financières
      - Conformité aux mesures législatives
      - Réglementation en matière de technologie et conformité en matière de jeux en ligne
      - Inscription et délivrance des permis
      - Planification, priorités et performance opérationnelles
      - Lutte contre le blanchiment d’argent
    - Division des affaires internes, des politiques, de la planification et des projets
      - Planification stratégique, priorisation et performance organisationnelle
      - Politiques stratégiques et renseignements relatifs au marché
      - Affaires internes, gouvernance et surveillance des organismes
      - Bureau de gestion des projets
    - Division du personnel et de la culture organisationnelle
      - Ressources humaines
      - Diversité, inclusion et accessibilité
      - Développement organisationnel et gestion des changements
    - Division des finances et de la gestion des risques
      - Vérification interne et gestion globale des risques
      - Contrôle financier
      - Planification et systèmes financiers
      - Approvisionnement, Service de la paie et administration

Effectifs de la CAJO (au 30 septembre 2024)

Cell 1 intentionally empty	Équipe de direction	Employés syndiqués	Employés non syndiqués	TOTAL
CAJO
Permanents	105	410	46	561
Temps partiel permanent	0	5	0	5
Contractuels	2	55	9	66
Temporaires	0	0	0	0
Détachés par d’autres ministères	0	0	0	0
Total pour la CAJO	107	470	55	632
Police provinciale de l’Ontario				122
Conseil d’administration				7
Membres du CACC				8

Agent négociateur

L’unité de négociation de la CAJO est la section locale 565 du SEFPO, qui représente 73 % de la main-d’œuvre de la CAJO.

D. Diversité, inclusion et accessibilité

La stratégie pluriannuelle de diversité, d’inclusion, et d’accessibilité (DIA) de la CAJO met l’accent sur trois objectifs: avoir une main-d’œuvre qui reflète la diversité démographique de l’Ontario, établir une culture de travail inclusive exempte de discrimination et de harcèlement, et fournir des services d’une manière accessible, culturellement consciente, pertinente et adaptée.

Les principales priorités qui contribueront à la stratégie de DIA sont les suivantes:

Données démographiques – L’achèvement continu du recensement annuel des employés fournira les renseignements précieux requis pour investir équitablement dans le développement des employés et la planification de la relève.
Intégrer la DIA dans les programmes et les processus – La totalité des formations, des programmes, des politiques et des procédures seront régulièrement examinés pour inclure les principes et les pratiques de diversité, d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme.

E. Plan de communications

Le plan de communications de la CAJO continuera de s’appuyer sur les réussites passées en assurant la prestation de messages clairs, opportuns et axés sur le client à tous les groupes d’intervenants. Notre approche donnera la priorité à la transmission de l’information essentielle par l’entremise de plateformes diversifiées, accessibles et omnicanales afin d’harmoniser les communications avec les priorités stratégiques de la CAJO. En favorisant la confiance, l’engagement et la transparence, cette stratégie appuiera les objectifs généraux de la CAJO tout en encourageant une culture de responsabilité, en particulier dans les marchés de l’alcool, des courses de chevaux, des loteries et des jeux et du cannabis.

Les principales initiatives menées au cours de cette période comprennent le renforcement des relations avec les médias, le soutien stratégique à l’expansion de la vente au détail d’alcool, ainsi que des campagnes visant à promouvoir le jeu responsable et la vente responsable d’alcool et de cannabis par la CAJO. Une campagne de communication dédiée à la lutte contre le marché illicite du cannabis sera une priorité, axée sur la collaboration avec les intervenants pour augmenter la sensibilisation, encourager la conformité et soutenir l’application de la loi. Dans le cadre de nos efforts de communication plus vastes, nous continuerons de promouvoir une éducation du public qui met l’accent sur le mandat et le rôle de la CAJO dans la protection du public.

Notre stratégie « numérique par défaut » guidera les améliorations continues de la plateforme numérique, en mettant l’accent sur l’optimisation de l’expérience utilisateur grâce à des mises à jour continues du contenu, à la conformité à la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) et aux commentaires des clients.

Site Web de la CAJO

Le site Web de la CAJO, agco.ca, continue de servir de principal centre d’information et de communication pour les titulaires de permis nouveaux et existants, fournissant des ressources essentielles tout en servant de porte d’entrée vers le portail de services en ligne iCAJO. Après une refonte majeure en 2024, le site Web a été repensé dans le but de simplifier la navigation, d’améliorer l’accessibilité et de fournir un contenu clair et concis. Cette approche centrée sur l’utilisateur permet de s’assurer que les renseignements essentiels sont facilement accessibles, renforçant ainsi l’engagement de la CAJO en matière de transparence et de confiance du public.

Le site Web continuera d’évoluer pour répondre aux besoins de son public diversifié, en particulier en tant qu’outil de soutien aux entreprises. Les nouvelles fonctionnalités mettront l’accent sur l’amélioration des parcours des utilisateurs afin de rendre les transactions commerciales avec la CAJO plus rapides et plus faciles, permettant aux titulaires de permis nouveaux et existants d’accéder aux services plus efficacement. Le site Web accordera la priorité à la conformité à la LAPHO, en offrant du contenu dans les deux langues officielles, tout en offrant une expérience utilisateur attrayante qui met en valeur le rôle, les réalisations et la valeur de la CAJO pour les Ontariens.

De plus, la protection de la vie privée et la sécurité de l’information demeureront des priorités absolues alors que nous continuons à rationaliser les processus internes de gestion du contenu. En réduisant le fardeau administratif imposé au personnel de la CAJO et en offrant une expérience plus fluide aux utilisateurs, le site Web jouera un rôle clé dans le soutien de la stratégie de communication plus large de la CAJO, conformément à ses objectifs d’offrir un service accessible et réactif sur toutes les plateformes numériques.

F. Plan de l’information et de la technologie de l’information (ITI)

La CAJO s’appuie sur des plateformes numériques pour offrir aux Ontariens et aux Ontariennes des services accessibles, fiables, sécurisés et axés sur la clientèle. Conformément à l’accent mis sur les services numériques et à l’engagement du gouvernement de l’Ontario à l’égard des nouvelles pratiques et technologies numériques afin d’offrir des services plus simples, plus rapides et de meilleure qualité aux Ontariennes, le plan d’ITI permet à la CAJO d’être innovatrice, durable et responsable dans les principaux domaines stratégiques d’ITI, notamment:

Transformation numérique: La stratégie numérique de la CAJO permet à l’organisme de saisir des occasions dans un monde numérique et axé sur les données, en exploitant l’innovation pour être plus efficace, efficiente et agile. À mesure que les besoins et les capacités de ses secteurs réglementés évoluent, le Programme numérique de la CAJO est responsable de la gestion d’une feuille de route et d’un plan de maturité de la stratégie numérique, des conseils sur le changement et de la création de valeur commerciale par rapport aux mesures de rendement. La CAJO vise à être un organisme de réglementation numérique de premier plan en tirant parti de la technologie pour améliorer l’expérience des clients et des intervenants, en favorisant l’efficience et l’efficacité grâce aux données, à l’automatisation et à l’IA, en intégrant des mesures délibérées pour suivre le rythme des changements et de l’innovation du secteur réglementé, et en établissant une infrastructure de base pour soutenir l’habilitation numérique au fil du temps.
Favoriser une culture centrée sur les données: La CAJO continuera de faire évoluer son programme de données et d’analyse afin de déterminer les priorités opérationnelles et de développer des solutions d’analyse de données. Par exemple, l’analyse interne en libre-service permettra de soutenir la réglementation et l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) pour une conformité fondée sur les risques et les données. Le programme de gouvernance des données et de la gestion de l’information est axé sur l’élaboration et le déploiement de pratiques de gestion des documents et de l’information dans l’ensemble de la CAJO et sur la supervision de la protection de la vie privée et de la gouvernance des données et des actifs informationnels de la CAJO. Ensemble, ces efforts fournissent à la CAJO des renseignements précieux pour orienter la prise de décisions fondées sur les données tout en protégeant les actifs informationnels.
Moderniser les bases des TI: Au cœur de l’approche des services numériques de la CAJO se trouve la plateforme iCAJO, qui permet le traitement et la gestion numériques des activités réglementaires pour ses secteurs réglementés. Afin d’assurer l’harmonisation et l’intégration d’iCAJO et d’autres produits numériques dans un portefeuille géré de manière centralisée, la CAJO a adopté des pratiques de gestion des produits numériques. Ces pratiques permettent de s’assurer que les systèmes axés sur le client sont disponibles en temps opportun et de manière rentable à l’aide de méthodologies de prestation agiles et de feuilles de route alignées sur les besoins stratégiques à long terme de l’entreprise. De plus, la CAJO continue de moderniser les systèmes et l’infrastructure existants dans des environnements infonuagiques flexibles et évolutifs comme étape fondamentale alignée sur sa stratégie numérique.
Renforcer la cyberrésilience: La CAJO continue d’investir dans les personnes, les processus et la technologie afin de réduire le risque de cyberattaques, de protéger les renseignements personnels et d’améliorer les capacités d’intervention et de reprise. En témoigne la maturation de son programme de cybersécurité, qui comprend la mise en œuvre de contrôles pour surveiller l’accès non autorisé au réseau et au système, assurer une protection contre l’hameçonnage et l’ingénierie sociale, fournir une sécurité avancée des courriels à l’aide de l’IA et de l’apprentissage automatique, et éduquer les utilisateurs par la formation et des courriels d’hameçonnage simulés. De plus, la CAJO mettra en œuvre un service de reprise après sinistre pour assurer la protection et la récupération des données commerciales essentielles en cas de perturbations importantes des opérations informatiques, comme une perte d’équipement ou une attaque réussie par rançongiciel.
Maximiser l’incidence de l’ITI sur l’organisme: Reconnaissant l’évolution constante de l’environnement commercial et réglementaire, la CAJO a mis en place une fonction Innovation et perspectives dans le but de développer un écosystème d’innovation qui accélère l’apprentissage et la croissance organisationnels grâce à la recherche et à l’incubation de solutions technologiques et de données. La fonction Innovation et perspectives jouera un rôle crucial dans l’avancement des ambitions numériques de l’organisme, en améliorant considérablement la prestation de services et les opérations, ce qui se traduira par une meilleure satisfaction du service, une productivité améliorée, une efficacité réglementaire accrue et l’exploration de l’IA et de nouvelles capacités numériques dans l’ensemble de l’organisme.

L’ITI permet la mise en œuvre de programmes et de priorités majeurs alignés sur le mandat de la CAJO, tels que le soutien à l’élargissement du choix et à la commodité pour les consommateurs dans le cadre de la vente sûre et responsable de boissons alcoolisées en Ontario, grâce à ses plateformes numériques et à l’adoption d’approches innovantes qui automatisent les processus et allègent le fardeau réglementaire. La CAJO a établi une pratique stratégique de gestion de portefeuille assurant une prestation durable des services publics et une capacité organisationnelle optimisée pour répondre à ses priorités. Ce travail nécessitera des efforts continus pour faire évoluer les systèmes de gestion de l’ITI de la CAJO qui favorisent la planification stratégique, la responsabilisation en matière de mesure du rendement, l’optimisation des coûts, la gestion des fournisseurs et de la main-d’œuvre.

La CAJO favorisera une main-d’œuvre prête pour le numérique dotée des compétences, de la littératie des données et des aptitudes technologiques nécessaires pour prospérer dans cette nouvelle réalité numérique. En combinant une planification stratégique et une exécution ciblée et prioritaire, l’ITI sera un catalyseur pour permettre à la CAJO de s’adapter et de s’épanouir dans un environnement de plus en plus numérique. Cette approche permettra aux employés d’être bien préparés à tirer parti de la technologie efficacement, à stimuler l’innovation et à améliorer le rendement global de l’organisation. Grâce à l’apprentissage et au développement continus de l’ITI, la CAJO sera en mesure de répondre aux demandes changeantes de ses secteurs réglementés et d’atteindre ses objectifs stratégiques.

G. Initiatives impliquant des intervenants (tiers)

La CAJO continue de s’engager à cultiver des relations de collaboration et des partenariats avec les divers ordres de gouvernement au Canada. Cela comprend des protocoles d’entente avec les principaux organismes de réglementation qui décrivent clairement les rôles et les responsabilités en matière d’échange de renseignements pertinents et de pratiques exemplaires.

Le personnel de la CAJO assiste régulièrement aux événements et aux conférences du secteur afin de fournir une formation et un soutien en personne aux intervenants par le biais de présentations de groupes, de conférenciers principaux et de salons professionnels. La CAJO continuera de collaborer avec ses titulaires de permis pour comprendre l’évolution des besoins de leurs entreprises.

L’organisme explore activement les possibilités de s’attaquer au marché illégal du cannabis, en mettant l’accent sur la collaboration avec des partenaires provinciaux, notamment la Société ontarienne du cannabis, la Police provinciale de l’Ontario et des groupes de responsabilité sociale et de santé publique.

La CAJO reconnaît l’importance de maintenir et d’établir des relations solides assorties de responsabilités claires et continuera de tirer parti des relations existantes et d’en établir de nouvelles de façon proactive avec d’autres organismes de réglementation et organisations afin de promouvoir la collaboration et l’échange d’information et d’améliorer les processus de diligence raisonnable, y compris le renforcement des protocoles d’entente actuels et l’établissement de nouveaux accords.